家族企业会计怎么安排，谁能告诉我家族企业的财务怎么管理
来源：整理 编辑：八论文 2023-08-09 15:06:50
1，谁能告诉我家族企业的财务怎么管理
2，母子公司的财务会计科目如何设置
因为母、子公司都是独立法人，母公司的会计科目无需调整。母、子公司平时各做各的账，各缴各的税，只存在报告期末需要合并会计报表的问题。
3，家族企业里面怎样做好主管会计工作
我们这个企业也是一样股东有六个，三个股东在管事出纳是董事长的妹妹财务主管是股东我是外人业务仓库的人，不是董事长的人，就是总经理的人。业务交叉工作无法开展。整天累死累活，还得不到好。我觉得这个得看你怎么看？每个行业都有自己的利弊，制造业的工作相对来说比较繁琐些，不过你可以先接触下出纳工作之后在多了解下其他岗位的工作。
4，我在一个家簇企业当会计怎么处理与领导的关系
这样的情况要记得一个"清"
和所有老板的亲人,关系要"清".
这所谓的"清"指除了工作以外,不要有任何关系或者瓜葛!
不是老板的亲人就不能得罪,首先你要摸清老板是什么样的人,这点很重要!
如果老板是个求实的生意,对于工作上面他亲戚做的不对的可以提出来,不过要注意方式方法,因为要整一个人,也不一定要惊动老板!正所谓"欲加之罪,何患无辞"
如果老板本身就是个公私不分的人,那么你就直有带着面具做人,只要不威胁到自己的事,尽量少插手!威胁到自己的可以说,就要十分的委婉,并要表达自己也心甘情愿承担后果,尽管不是自己的错!实在承担不了,换工作!跟着一个公私不分的老板也没什么作为的!啊！头痛啊！
家族企业最麻烦了，而且你做的是极其敏感的岗位——会计。想一想都替你愁啊。在这种环境下你怎么做都会感到很别扭的，好想自己怎么做都没有一个好的结果。不过你能够在家族企业内当会计也充分说明老板对你的信任，那么你遇到敏感的问题该回避的一定要回避，遵守本行业的职业操守，尽量把事情控制在自己能控制的范围，做事要谨慎客观，小原则可以变通但大原则要坚持啊！千万别跳进别人制造的陷阱内啊！不能老那么窝着，是在不行换份工作！先和领导反应下你的问题，如果领导不予理会！那你就没有必要留在那了，不过我还是相信领导会处理你的问题的！跟我们会计一样的处境，现在我们公司又来了个新会计了。。。。作好自己范围内的事，其他的可以争只眼，闭只眼啊。
哈哈
作会计的都有头脑呀，相信你一定能克服困难的。
祝你成功啊最主要的就是要做好自己的本质工作。我感觉你要是做的很优秀的话，老板一定会很喜欢你的喽，心放平静，女里的工作，一切就都OK了~
5，家族式小企业如何进行财务管理
在家族式小企业关于财务问题，首先需要聘请一个专业人士，出纳必须是自己信得过的人，每月都有财务报表，一看就明白是挣了还是亏了。 财务管理问题要治本，得从公司战略的高度来处理，以下是具体方法： 突围策略一：引进职业经理人 家族企业初创期，在家族成员的齐心协力下发展较快。然而，当企业发展到了一定的规模，对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成一种有效的选择。 突围策略二：建立合理股权制度 如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任，合理的股权制度则是在经济上予以保证。家族企业若能够真正把股权落到每个员工身上，在使员工受益的同时，更有利于企业的长远发展。这问题，老家亲戚对你公司起步起到重要支持点，关于财务问题，聘请一个专业人士。出纳必须是自己信得过的人。每月都有财务报表，一看就明白是挣了还是亏了。财务管理问题要治本，得从公司战略的高度来处理。以下是具体方法：突围策略一：引进职业经理人家族企业初创期，在家族成员的齐心协力下发展较快。然而，当企业发展到了一定的规模，对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成一种有效的选择。均瑶集团请黄辉空降便是一个典型。黄辉进入均瑶一个半月时，便对整个组织结构进行了扁平化的调整，提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰描述了均瑶的主业。三个月后，黄辉在财务预算、品牌建设、计划执行上也提供了很好的建议。均瑶董事长王均金认为，黄辉的加盟使均瑶集团进入了一个新的阶段。王均金表示，均瑶请黄辉加盟看重的是其丰富的经验。黄辉有在咨询公司工作的经历，对公司运行、并购、资本运作都相当熟悉。王均金认为，想做成百年老店，必须改变家族化的弊端；均瑶集团想通过充分授权让经营者拥有当家作主的感觉。因此，王均金对黄辉充分授权，甚至授予他一票否决权。突围策略二：建立合理股权制度如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任，合理的股权制度则是在经济上予以保证。家族企业若能够真正把股权落到每个员工身上，在使员工受益的同时，更有利于企业的长远发展。均瑶集团原董事长王均瑶便具有这种远见。王均瑶生前曾推行企业股权三三制，即1/3为家族持股，1/3为公司高层管理人员持股，1/3为社会公众持股。这种合理的股权制度使整个企业内部比较稳定，在王均瑶突然逝世时，也实现了平稳过渡。慧聪的劳动股份制也有异曲同工之妙。慧聪公司章程规定，每年分红，股东只能分利润的30%，其余的70%要分给员工，且任一股东的分红不能超过10％。虽然起初慧聪的员工并没有出钱入股，但慧聪还是把70％的受益权拿出来，让渡给不持股的员工，投资者只有30％的受益权。慧聪总裁兼CEO郭凡生说，劳动股份制的做法就是员工集资入股。这种制度保证了员工与企业共同的经济利益，真正感觉到自己是企业的主人。1997年慧聪进行股份制改造之前，每年郭凡生感到最舒心的时候就是春节前跟员工共同分红的时刻：包下一个酒楼，美酒佳肴，装满钞票的红包堆在一张大桌子上，喊到名字的员工，就去领自己的一份。但让郭凡生感到气愤和心寒的是有些人，他们一边拿着分来的红利却一边骂，认为分得少了，他们毁掉公司的数据库，带走慧聪的客户，分裂出去自己当老板和慧聪竞争，这样的事情前前后后竟有近百例。但是，郭凡生从来没有对慧聪的制度产生过怀疑。因为，从慧聪分裂出去的人从来就没有把事业做大过，因为他们已经突破不了家族企业发展桎梏一人做老板，永远长不大。而且，尽管有叛将，却无叛军：慧聪在南京的总经理决定要搞分裂，把队伍拉出去单干，他想把最得力的三个部下拉走，可是部下一个个都直摇头，谁也不肯走。郭凡生说，这证明了人心向背，劳动股份制把打工者变成了企业的主人，慧聪就是他们共同的家，所以他们不愿意离开。
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