怎么构建物流体系，企业如何建立自己的销售物流体系

1，企业如何建立自己的销售物流体系

大的销售物流体系包括订单管理系统、生产排程系统、库存管理系统、车辆调度系统、运费结算系统等，是生产与销售的有机结合。目前大公司通行的做法是通过物流车队将中心仓库运送到区域配送中心，区域配送中心以补货的方式将货物交付经销商或最终用户。

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企业如何建立自己的销售物流体系

2，如何设计物流系统

物流系统设计的基本原则，是从物流的需求和供给两个方面谋求物流的大量化、时间和成本的均衡化、货物的直达化以及搬运装卸的省力化。作为实现这种目的的有效条件有运输、保管等的共同化，订货、发货等的计划化，订货标准、物流批量标准等有关方面的标准化，和附带有流通加工和情报功能的扩大化等。物流结构既指物流网点的布局构成，也泛指物流各个环节（装卸、运输、仓储、加工、包装、发送等）的组合情况。物流网点在空间上的布局，在很大程度上影响物流的路线、方向和流程。而物流各环节的内部结构模式又直接影响着物流运动的成效。

物流规划主要要根据你所规划的方面来确定是仓库园区还是冷库具体情况具体分析

物流系统设计是指经过系统分析，完成物流系统硬件结构和软件结构体系的构想，形成物流系统组织设计和技术方案的过程。物流系统组织设计是技术设计的前提，它确定了技术设计的纲领和基本要求。地位评价；系统的状态是根据市场地位和竞争实力进行评价。物流系统设计的基本原则，是从物流的需求和供给两个方面谋求物流的大量化、时间和成本的均衡化、货物的直达化以及搬运装卸的省力化。作为实现这种目的的有效条件有运输、保管等的共同化，订货、发货等的计划化，订货标准、物流批量标准等有关方面的标准化，和附带有流通加工和情报功能的扩大化等。物流结构既指物流网点的布局构成，也泛指物流各个环节（装卸、运输、仓储、加工、包装、发送等）的组合情况。物流网点在空间上的布局，在很大程度上影响物流的路线、方向和流程。而物流各环节的内部结构模式又直接影响着物流运动的成效。

物流系统和其他系统一样，是一个既相互联系又相互影响的整体。物流的七个子系统：仓储，配送，运输，包装装卸，流通加工，搬运，物流信息共同组成了物流系统。他们之间存在着二律背反的现象，就是此消彼长的意思。这个时候必然想到的就是服务水平和物流费用的问题。所以物流系统的设计既要兼顾各个子系统的关系，又要注重费用和服务的比例问题。

物流工程研究物流系统的规划设计与资源优化配置、物流运作过程的计划与控制以及企业物流经营管理。本工程领域硕士学位课程为政府行政管理部门、物流企业、生产企业

如何设计物流系统

3，如何建立电子商务物流体系2求解答

网上作广告的成本比在其他媒体作广告的成本低得多，而提供给客户的信息则丰富得多；电子数据交换大大节省了管理环节的开支。其次，大大提高了通信速度尤其是国际范围内的通信速度。在速度对现代经济具有重要意义的今天，提高信息流通速度显然对降低企业经营成本具有决定性作用。最后，提供交互式的销售渠道，大大加强企业与客户、企业与企业之间的联系与合作，增强了客户与供货方的联系和客户对企业的凝聚力，又能及时得到市场反馈，使它们相互了解对方的最新情况与数据，降低企业的交易成本。其二，基于现代网络基础上的电子商务规模经济性既要考虑其技术上的因素，更有开放环境条件下的物流（货物配送体系）问题。通过货物配送体系，尽量省略那些缺乏存在价值的中间环节，提高物流效率与质量，降低物流成本，从而增进企业效益，给企业带来基于现代互联技术的规模经济性。电子商务规模经济性中的物流配送体系问题及对策加速我国电子商务的建设与发展，现阶段的关键是要促进电子商务的规模经济性形成，使电子商务的经济性优势，在规模中形成和发展。为此我们要切实把握电子商务的规模经济性的实质。 1.物流配送体系是影响电子商务规模经济性的重要一员应该说，影响和制约我国电子商务规模发展的因素是多种的，与之相适应的问题点也是多样的。如消费习惯、货物配送能力、电子支付系统、社会信用状态等。而在我国，首要的问题是如何获得物流配送体系的支撑。没有物流配送体系的支持，商品不能及时送到买者手中，电子商务就要失去买方基础与发展的依据。国外的经验也反映出，电子商务公司成长中的最大障碍是在保证迅速有效地完成物流配送时存在严重的问题，很多问题实际发生在物流配送过程中。如果消费者需要购买的是普通的小商品，配送成本的问题就更显突出。 2.第三方物流企业运作电子商务环境下的新型流通模式应是网上渠道与要求进行改造、整合的传统流通渠道的融合，应是传统流通渠道与网上流通渠道的互补，是由改造过的原有流通渠道与新型网上渠道共同发挥作用。构建我国电子商务物流系统，可以有以下二种模式：一是由电子商务企业组建自己的物流系统；二是电子商务企业将所有的物流业务以外包的形式委托第三方物流企业运作。本文认为，委托连锁超市这一第三方物流企业运作是目前条件下我国电子商务企业运作最理想的物流模式。其理由如下：IT技术与传统商务活动相结合，是现阶段电子商务进入良性发展过程中要解决的首要问题。将科学的、理性的，包括运筹学的理念注入现代商贸领域，重组成合理的物流配送平台，使整个配售系统合理化，这是改造传统流通领域和适合电子商务的主攻方向。从上世纪90年代中期开始，我国的零售业经历从百货商店经营向以连锁经营过渡的零售业态结构变革，同时配以百货商店、购物中心、专卖店、便利店及包括电视购物和电子商务等多种形式的无店铺经营方式，形成完整的零售体系。经过五年的努力，初步确定了连锁经营在商业中的主体地位。电子商务的发展就应与连锁经营这一零售业态主体有机结合，以实现电子商务与连锁经营业的双赢。现代物流业中的终端就是连锁超市，它是与消费者直接接触的界面。因而，本文提出连锁超市配送体系的构想。

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4，如何建立企业物流系统以及其运作的目标是什么

整合制造企业物流系统的目标在于降低物流成本，提高物流效率，拥有最佳市场竞争能力是其终极目标。物流系统设计的好坏决定物流系统实施的效果，优秀的物流系统设计是制造企业物流系统成功运行的开端。优秀的物流系统设计需要企业与物流系统集成商的相互信任、密切配合和共同努力。从企业角度来看，物流是一个涉及到订单处理、原辅材料的采购、搬运、仓储、保管、半成品、成品的搬运、仓储、保管、配送、废弃物和报废产品的回收处理、客户服务等的复杂过程，涵盖物资流动、信息传递过程以及资金转移过程，既要满足客户需求，实现若干功能的协调运作，还必须提高企业运营效率和效益。因此，制造企业以及物流系统集成商都要充分理解，物流系统的整合涉及到企业的各方面、各个部门，难度较大，需要强有力的领导和组织保障。建立双方的项目团队。制造企业要进行物流系统整合，需要建立涉及工程、设备部门，而且应包括采购部门、生产部门、销售部门、信息部门等相关业务部门的专家和技术人员的团队组织。对物流系统集成商而言，物流系统设计工作需要相应的资源作为保障，必须根据系统设计的具体要求配置拥有丰富的设计经验和行业经验、能为客户提供量身制作的高质量的设计方案的一大批物流系统设计专家参与其中。系统集成商不要吝啬自己的物流知识和物流经验。用正确的物流思想、先进的物流理念引导客户，全面介绍物流发展的现状、未来的发展趋势以及新技术、新设备的应用情况，让制造企业对物流系统的发展现状和未来发展有深入的了解和认识，这样制造企业才能结合自己企业的具体情况，对企业的物流系统进行适宜的定位，确定明确的发展目标。企业要制定明确的物流系统发展目标。制造企业应该根据自己企业的发展战略要求来对物流系统的发展目标进行定位，有了明确的目标定位，才能围绕目标确定物流系统规模、自动化程度、信息化程度、智能化程度，才能选用合适的技术、设备实现系统目标。物流系统的发展目标只有依据企业的整体发展目标来确定，只能由企业自己来定，不能奢望物流系统集成商来为企业制定物流系统的发展目标。物流系统集成对企业而言，无疑是一项极大的投入，是一种关系到可持续发展的系统工程。之所以称之为系统工程，不但因为物流系统与管理系统存在很多方面的接口，而且其自身不是一台单机或一个单元所能组成的全部，而是形成整个企业管理价值链的重要组成。如何将一个物流系统项目实施得比较完美，系统的设计在其中起到的是至乎关键的决定作用。物流系统设计既需要以科学原理和规律为依据，也需要根据企业的行业特性及企业的个体特性进行综合考虑，是一项非常复杂而具体的活动。优秀的物流系统设计方案，在整个项目当中应该发挥这样的作用，其一，物流系统集成商首先应该对项目的各种层次、结构需求进行详细的咨询与调研；其二，必须按照项目需要完成的目标进行总体规划；其三，必须能对各种所需的设备进行造型并计算；其四，必须就系统方案与用户进行多次验证和修改，最好采用仿真技术，以便在需求与满足之间距离最小化进行有效的改进与完善；其五，要预测到实施后的持续改进以及系统的升级与扩大，为未来的发展提供空间与条件。这样的物流系统设计，才能令制造业企业可以从更为宏观、更为长期的角度来规划自己的物流系统，从而符合企业的中长期发展计划。其次，只有这样的优秀设计，才能够显著节约投资成本。因为，根据专家的经验积累来看，在系统方案设计中优化设计节省下来的投资费用，与最后设备项目投标中节省下来的费用是不可相提并论的，前者会大得多。另外，系统方案设计得合理、周到，会非常顺畅地与原企业的各种管理接口、工作接口衔接。这种系统设计对于物流系统供应商而言，可以避免这样一种后果，即费尽心血提供的系统不能充分满足用户的需要，当今盛行的物流整体解决方案在实施当中，系统设计是最需要重视的。

5，如何构建我国的物流法律法规体系

随着我国物流业的快速发展,物流法律法规的滞后与不完善凸现出来,成为我国物流业发展比较混乱的根本原因之一.例如,由于对物流企业的界定不明确,目前在工商部门注册的物流企业千差万别,没有谁能说清楚中国目前到底有多少个物流企业.物流市场的无序,严重影响着我国物流业的健康发展.市场经济是法制经济.在市场经济下,完善的法律体系既为国家的宏观管理提供了依据,也为企业的微观活动提供了准则.因此,构建一个完善的物流法律法规体系,规范物流发展中的无序现象,成为我国物流发展中面临的一个迫切问题.

运输、仓储、装卸、配送等环节构成了物流系统，随着现代化水平的提高，物流业从传统的仓储、运输等功能性环节朝着系统化、综合化的方向发展，以整体经济效益为追求目标，其受到交通、内贸、外贸等部门的影响，因此，必须要建立健全相关的法律法规。　　一、当前我国物流法律法规的现状分析　　从法律的效力来看，我们可以将当前的物流法律分为三种：首先是由国家制定的现行物流法律，或者与其相关的法律法规，铁路法、海商法等;其次是涉及到物流的行政法规，主要包括公路、水路、铁路、航空货运合同的实施细则、或者是航道管理条例及海港管理的暂行条例、公路的管理办法等等，还有就是联合运输问题的暂行规定等，总之，与公路、海港、航道相关的管理条例均属于行政法规;最后是由中央各部委颁布的与物流有关的规章制度，例如对货物搬运的规定，对商品包装的暂行规定，商业运输管理办法、国际铁路货物联运的规定、铁路运输管理办法等等，这些都属于我国的物流法律。　　从当前我国的法律法规现状来看，其弥补了过去的“法律空白”，大大提升了法律的效率，对物流业的高速有序发展起到了重要的功效。　　二、我国物流法律法规存在的漏洞　　尽管近年来我国的物流法律法规不断完善，随着信息化的发展，其仍需要不断地调整，从当前的情况来看，其主要存在以下几点不足：　　(一)相关法律法规建设滞后　　从我国现行的物流法律法规来看，其主要是来自传统的经济环境下产生的法律，其在那种形势下产生，与当时的环境相适应，推进了当时的物流业发展，但是随着时间的推移，科技的进步，传统的法律明显已经无法满足今天物流系统发展的需求，一些法律出现交叉，一些新兴的行业也缺少与之对应的法律，无法满足物流行业的发展需求，更无法适应物流国际化发展的需求，因此，非常有必要对传统的物流法律进行修订、补充甚至是废除。从技术上来看，我国的物流法律技术性较差，缺乏对实践的指导意义，在宏观调控与微观约束力上力度不够。　　(二)相关的法律法规体系有待完善　　1.流通基本法亟待建立　　当前，我国的物流法律仍分属于不同的法律部分，缺乏自己独立的体系，没有基本的保障，物流的法律法规分布在各类的法律渊源中，对物流的相关行为约束力不够，因此，必须要建立健全物流基本法，奠定坚实的基础。　　2.市场的准入机制不够健全　　从西方的物流系统管理经验来看，现代物流业的发展必须要依赖标准的制定及实施，要想进入到这个行业需要具备什么条件，也就说必须要有完善的准入机制，这是物流发展的基础。建立健全物流市场的准入机制，加强管理，改善行业的整体水平。　　(三)层次不够，效力不足　　从当前我国的物流法律法规现状来看，其主要是由中央的部委、地方部门进行制定的，相较之下，其规范性较差，没有法律的制约作用，其主要以条例、法规、办法及规定的形式出现。从其内容来看，部分内容与国际惯例相违背，实际的管理汇总运用难度较大，无法产生法律效力，在法律纠纷中其一般只可作为参照性依据存在，没有实际的效力，调整主体间的关系功效较差，制约作用不够明显。　　三、改进我国物流法律法规的对策　　从上文的分析中，对我国的物流法律法规发展情况有了初步的认识，因此，必须要采取必要的措施改进我国物流相关法律法规，具体来说，可以从以下几个方面着手：　　(一)建立健全法律法规的体系　　首先，增强与市场的适应性。随着市场经济体制改革的逐渐深入，物流体系建立与健全迫在眉睫，从过去的发展历史及客观环境来看，我国要建立健全物流法律法规体系，关键是确立主体资格，建立物流主体法，做到权责分明，同时必须要明确规定行业的准入机制，制定与之相对应的法律规范;同时要加强行业的行为规范，制定与之对应的行为法，对物流主体所从事的行为进行有效规范，这是行业发展的必然要求;另外要加强国家与物流主体间的调控的宏观调控法，使其与市场发展相一致;最后是保障国家、物流主体及劳动者与消费者的权益的保障法。只有法律法规体系的不断完善，行业才能健康的发展。　　其次，建立行业的技术规范及市场准入标准。随着电子信息行业的发展，各行各业开始应用其提升行业发展水平，但是从物流业的发展形势来看，其还没有建立完整的物流电子认证体系，而且电子签名出台仍显落后，这对其长远发展必然会产生一定的影响，因此，有必要建立物流行业的准入标准，提升技术水平，改善行业的整体素质。　　(二)提高物流法律法规的层次水平　　从法律的构建到实施，其有自己的目标，而物流法律法规体系的构建是为了完善相关法律，补充缺失，改进不足，实现各行业间的法律沟通，形成一个层次分明，结构严谨的具有中国特色的物流法。提升物流行为的规范性，同时也提高物流的运作效率。　　(三)建立健全地方性法规　　中国地大物博，地域差别较大，因此其物流发展也存在着较大的差异，这就要求在建立物流法律的时候考虑到当地的具体环境，近期内建立健全全国的物流法律法规体系，根据自身的基础与条件，制定出符合当地物流发展的法律。同时，要考虑到物流发展的区域性，加强区域间的沟通，更好地推进物流行业的发展。　　四、结束语　　总之，当前我国的物流法律法规还有诸多有待改进的地方，对此，除了上文中提到的问题外，还必须要加强行业人员素质的培养，人是发展的根本，因此，要想发展，必须要加强人员的综合素质，使其遵守法律，促进法律的完善，推进行业的发展。

6，如何建立高效的物流体系

当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。快速反应战略。高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。

这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（wal-mart）、麦德龙（metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。深入了解零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。根本问题不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济

7，如何建立与运作高效的物流控制体系

不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：　　首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。　　然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。　　为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。　　当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。　　一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货;对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。　　物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。　　绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。　　即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。　　当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。　　归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。　　零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。　　快速反应战略　　高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。　　有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。　　最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。　　时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天(请注意，这里所说的是欧美国家的情形)。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。　　物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。　　持续补货战略　　并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。　　几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。　　大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。　　休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。　　但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。　　低成本战略　　低成本战略使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。　　其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。　　各取所需　　当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。　　建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。

如何建立高效的物流体系高效的运作有赖于一流的物流管理体系。你的物流战略如何？当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（wal-mart）、麦德龙（metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。深入了解零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。根本问题不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。业中佼佼者零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。快速反应战略。高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。持续补货战略并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。低成本战略使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。各取所需当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。企业的物流表面上看是货物的流动，背后是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是你利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。中国的经理人，你在此作何抉择呢？

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