公司怎么优化薪酬福利制度，如何优化员工薪酬结构

1，如何优化员工薪酬结构

人力资源经理们经常面对这样的难题：怎么用相同的工资水平更好的保留和发展人才?　　要解决这个难题，第一要明确企业的付薪理念，选择相应的薪酬结构类型;第二要确定合理的薪酬结构比例。如果说薪酬水平会对员工的吸引产生重大影响力，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。　　一、付薪理念和薪酬结构类型　　(一)以职位为导向　　1、付薪理念：根据职位的不同而进行职位评价，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。　　2、优点：实现同岗同酬，内部公平性较强。　　3、缺点：员工的能力需要与职位任职资格相匹配。如果不胜任的员工在某一个职位上，也获得同样的基于职位的工资，对其他人来说就是不公平的。　　(二)以绩效为导向　　1、付薪理念：薪酬根据绩效来确定，因工作绩效量的不同而变化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。　　2、优点：首先，员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，企业目标容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人力成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。　　3、缺点：以绩效为导向的薪酬结构基于这样一个假设：金钱对员工的激励作用很大。导致在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，造成离职率上升。　　(三)以技能为导向　　1、付薪理念：根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定员工报酬。它与以职位为导向的薪酬结构的关键区别在于，员工的工资不是与职位而是与技能相联系。员工要想增加工资，必须证明自己已经掌握了高一级的技能。　　2、优点：员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的变化，企业的灵活性增强。　　3、缺点：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感;高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作;界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高;员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。　　(四)组合薪酬　　1、特付薪理念：薪酬分成几个组成部分，分别依据职位、绩效、技能、工龄等因素确定薪酬额。　　2、优点：全面的考虑了员工对企业的投入。　　二、设计薪酬结构的比例　　一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之产生安全感。但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰情绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。而如果变动工资所占比例过大，又会使员工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住员工。因此，在薪酬设计过程中，我们必须合理地设计薪酬工资的结构比例。　　(一)不同层级员工的薪酬结构设计　　1、基层员工：在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。　　2、中级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例有所降低，变动工资比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。　　3、高级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。　　(二)短、长期薪酬的考虑要素　　1、从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长期激励的实施比较普遍，长期激励占员工总收入的百分比也较高。　　2、企业所处的经济发展阶段不同，员工总收入中长期员工激励所占的比例也会有较大的差异。

优化优化，最后受益的是谁？员工？no，羊毛出在羊身上，永远是企业，不是说企业不为员工着想，是企业终归做的目的，都是出于自身的利益。四、确认及反馈定完所以东西后，把流程再梳理一篇，确认无误，然后实施。最后把制作新的薪资套级表发放给各个部门负责人，进行“讨价还价”，修订完之后，确认实施时间，调查反馈效果。案例：以下是优化后的薪酬结构，仅供参考组合型薪酬结构：1、基本薪酬基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现出较强的刚性，一般能升不能降。这个是可以参考各个地区的政府公布的最低薪资标准制订的，用于保障员工异常情况下的最基本生活保障等情况。2、岗位薪酬参照其岗位价值，得出不同岗位不同级别(职称等)的薪酬等级，比如办公室主任分1到5个级别，其岗位薪酬也不一样，在工作中可以逐级晋升。这为员工职位的升迁和职业生涯的规划提供了方向。3、福利福利是为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的货币、实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据政府的政策法规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性；企业福利是企业根据自身的特点有目的、有针对性地...优化优化，最后受益的是谁？员工？no，羊毛出在羊身上，永远是企业，不是说企业不为员工着想，是企业终归做的目的，都是出于自身的利益。四、确认及反馈定完所以东西后，把流程再梳理一篇，确认无误，然后实施。最后把制作新的薪资套级表发放给各个部门负责人，进行“讨价还价”，修订完之后，确认实施时间，调查反馈效果。案例：以下是优化后的薪酬结构，仅供参考组合型薪酬结构：1、基本薪酬基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现出较强的刚性，一般能升不能降。这个是可以参考各个地区的政府公布的最低薪资标准制订的，用于保障员工异常情况下的最基本生活保障等情况。2、岗位薪酬参照其岗位价值，得出不同岗位不同级别(职称等)的薪酬等级，比如办公室主任分1到5个级别，其岗位薪酬也不一样，在工作中可以逐级晋升。这为员工职位的升迁和职业生涯的规划提供了方向。3、福利福利是为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的货币、实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据政府的政策法规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性；企业福利是企业根据自身的特点有目的、有针对性地设计的一些福利项目。福利设计时应注重其长期性、整体性和计划性。比如生日贺礼、节假日贺礼、员工免费学历教育还有节假日红包、春节路费报销等等，另外，有些公司又成立了福利基金会，为长期服务公司的员工提供员工本人结婚彩礼、生育彩礼、重大疾病捐助、直系亲属重大疾病捐助、红事贺礼、直系亲属白事捐助、子女升学贺礼等数十多项福利。4、奖金奖金分为绩效奖金、效益奖金和优秀员工奖，绩效奖金反映员工(特别是销售和市场部门的人员)工作业绩，效益奖金反映公司经济效益。一方面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节，使薪酬缺乏激励效用；另一方面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒置了。企业绩效奖金包括销售人员的销售提成、管理人员的月度绩效考核等，效益奖金主要包括员工的季度考核奖等。5、补贴这是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。有话费补贴(不同岗位是不相同的)、工龄补贴、高温补贴、学历补贴等。

如何优化员工薪酬结构

2，如何完善薪酬激励措施

在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是企业发展的重要内容之一。很多企业存在着薪酬机制的激励问题，想要改善，却又不知从何做起。其实，激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还取决于员工在工作中发挥的能力。员工激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用，而激励则是挖掘潜力的重要途径。企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。那么一下有四大秘诀，可以帮助企业完善薪酬激励机制。第一，在整个薪酬制度的设计过程中，员工全程参与。岗位评价过程中及时与员工沟通评价情况；发放调查问卷、举办各层次员工座谈会、开通员工建议信箱，广泛听取员工意见。薪酬制度草稿多次征求员工意见，数次易稿。第二，企业确定以薪点值和薪点跑道为管理工具，采取宽带薪酬的管理模式。薪点值根据企业的经营效益、劳动力市场价位、社会经济增长、物价变动等因素制定，薪点值每年确定一次。而通过采用薪点跑道，为员工提供了依靠提高绩效来提薪的空间。第三，实行宽带薪酬的同时，尝试采用多种分配形式：经营者实行年薪制、高层管理人员(部门负责人)实行年收入制、关键人才岗位实行谈判工资制、其他员工实行岗位工资制，研究试行股票期权的激励措施和福利套餐计划。第四，引入科学岗位评价系统。根据岗位分析与评价结果，将企业系统内员工划分为七大职系，在1个多月的时间里，经过各部门岗位评价工作小组的初评，外聘的专家组复评，公司岗位评价工作小组汇总分析，与各部门负责人进行沟通交换意见和调整，专家组再复评，征求公司领导意见等环节，最后才确定岗位评价结果。

需努力探索建立具有人力资源开发与管理的新体制、新机制, 以协调推进企业人力资源管理, 推进人才激励机制建设, 实现人力资源工作全面协调发展。创建企业科学激励机制的四个作用吸引优秀的人才到企业来在市场经济体制下, 市场竞争实际上是人才的竞争。在世界发达国家许多企业中, 特别是那些竞争力强, 实力雄厚的企业, 都是通过各种优惠政策、丰厚福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时, 也能让企业员工实现其个人目标, 即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。留住优秀人才。要合理配置人才, 按照人才的专业取向与价值取向建立相应的激励机制与评价系统, 为人力资源优化与开发创造良好的条件。与工作业绩紧密联系,鼓励人才创新的分配制度和激励机制, 激发人才的持续创造潜能。尽快完善人才的激励机制和用人机制, 抓紧落实知识、技术、管理等生产要素参与分配的政策, 努力营造用好人才、吸引人才的良好环境。造就良性的竞争环境。科学的激励机制包含有一种竞争性精神, 它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中, 企业员工就受到环境压力, 这种压力将转变为员工努力工作的动力。目前在国有企业中常见的一条宣传标语今天不努力工作, 明天将努力找工作, 就是这种竞争精神的侧面写照。以发展战略为统领构造“ 四个体系” 1 叶予舜 3/21/2012 11:23:01 am努力构造以业绩为重点内容, 有品德、知识、能力等要素组成的人才评价指标体系、企业负责人经营业绩考核评价体系, 适应公司发展战略的管控体系、科学合理的收人分配体系。改革人才评价方式, 完善人才评价手段, 应用现代化测评技术, 提高人才评价水平, 建立组织扁平、机构精简、人员精干、运转协调、管理高效的组织体系和运行机制坚持短期激励与中长期激励相结合的原则, 不断完善收人结构, 促进收人分配向管理、技术、技能等方面的优秀人才倾斜, 切实留住人才、吸引人才完善坚持效益优先,兼顾公平的原则, 不断完善收人结构, 促进收人分配向管理、技术、技能等方面的优秀人才倾斜, 切实留住人才、吸引人才完善企业工资总量决定机制, 建立企业工效挂钩制度运用科学的激励机制建立和完善国有企业的分配模式, 以适应市场经济体制的运行的需要。采取激励措施完善企业薪酬制度改革将企业经营者薪酬与其责任直接挂钩, 积极探索建立企业经营者年薪制。这种激励机制能促使经营者为了自己的利益探索有效的激励因素和方法对职工进行激励。而职工为了实现自己的利益, 也必然会对经营者行为进行监督和制约, 从而形成经营者和职工互相激励、互相制约的关系。实行”经营者年薪制”是对经营者激励机制的有效分配方式。让工资报酬反映人才的稀缺性。企业收人分配制度, 是企业经营机制的重要环节, 也是企业激励机制的重要组成部分。它是调动职工积极性, 增强企业凝聚力, 促进企业发展的有力杠杆。但现在国有企业内部的工资差别严重存在着与劳动力市场价位相背离的状况。低档次的劳动力得到的报酬高于其价值高级脑力劳动者所得的报酬却只有他们价值的一。这一正一反的大颠倒, 完全与市场脱节。在市场经济条件下, 效益是分配的前提, 职工的劳动价值必须要通过市场来实现。目前企业的工资分配这种脑体倒挂的现象不解决, 企业只能是招不进也留不住自己需要的人才。所以说, 国有企业必须改革现有的员工收人分配制度, 以市场劳动力的价位作参考点, 让企业的收人分配制度充分反映价值的差别, 工资反映劳动的差别, 工资分配上拉开差距, 真正形成激励的机制。目前, 2 叶予舜 3/21/2012 11:23:01 am根据国有企业的实际情况, 可在以下几个方面进行思考一是改革现行的岗位技能工资制, 突出岗位要素在工资分配中的作用。加大转变思想观念的宣传力度, 实行以岗定薪, 以贡献定薪的分配制度, 并让广大职工理解、接受。二是正确处理“ 死工资”和“ 活工资” 的比例。所谓“ 死工资”是指企业根据职工提供的标准劳动或定额所必须的那部分相对固定的工资“ 活工资”则是企业根据职工的超额劳动或因企业效益状况而灵活支付的浮动工资部分。根据理论界的分析, 活工资占巧是企业的死亡线, 如果一个企业的工资中活的部分连都达不到的话, 就只有死路一条。对企业而言, “ 死工资” 和“ 活工资”持多大比例, 并没有绝对的标准, 只能依据企业的生产经营特点、企业文化特色、管理风格和水平状况、激励意图和目标以及员工能够接受的程度等因素而定。三是做好科技人员薪酬制度的设计工作。由于科技人员受教育的程度较高, 在知识和能力形成过程中付出了较大的成本, 因此, 在薪酬制度设计中不仅应使科技人员较一般的工作人员总体上有更高的工资、奖金收人, 充分体现尊重知识、尊重人才的原则。积极采取培训激励措施知识经济时代, 科学技术知识日新月异, 知识更新、技术更新的周期越来越短, 而技术在竞争中的地位日益重要。技术创新成为企业赢得竞争的关键一环, 而技术创新的关键又在于第一流的技术人才培养机制。通过培训使员工更新知识、更新技术、更新观念, 为员工个人需要的满足和自我价值的实现提供条件, 是留住和激励员工的一个有利措施。企业对员工的培训要系统规划, 与员工的绩效和个人发展有机结合, 采取多层次、多形式的培训方式。企业要发展, 必须结合实际, 必须对人力资源进行科学管理, 以培训为基础, 绩效评价考核为手段, 创建完善的激励机制为保证, 造就一批适应企业发展的领导干部, 经营管理人员和员工队伍。

如何完善薪酬激励措施

3，企业如何进行薪酬制度改革

企业进行薪酬制度改革，首先需努力探索建立具有人力资源开发与管理的新体制、新机制, 以协调推进企业人力资源管理, 推进人才激励机制建设, 实现人力资源工作全面协调发展。创建企业科学激励机制的四个作用吸引优秀的人才到企业来在市场经济体制下, 市场竞争实际上是人才的竞争。在世界发达国家许多企业中, 特别是那些竞争力强, 实力雄厚的企业, 都是通过各种优惠政策、丰厚福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时, 也能让企业员工实现其个人目标, 即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。留住优秀人才。要合理配置人才, 按照人才的专业取向与价值取向建立相应的激励机制与评价系统, 为人力资源优化与开发创造良好的条件。与工作业绩紧密联系,鼓励人才创新的分配制度和激励机制, 激发人才的持续创造潜能。尽快完善人才的激励机制和用人机制, 抓紧落实知识、技术、管理等生产要素参与分配的政策, 努力营造用好人才、吸引人才的良好环境。造就良性的竞争环境。科学的激励机制包含有一种竞争性精神, 它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中, 企业员工就受到环境压力, 这种压力将转变为员工努力工作的动力。目前在国有企业中常见的一条宣传标语今天不努力工作, 明天将努力找工作, 就是这种竞争精神的侧面写照。以发展战略为统领构造“ 四个体系”努力构造以业绩为重点内容, 有品德、知识、能力等要素组成的人才评价指标体系、企业负责人经营业绩考核评价体系, 适应公司发展战略的管控体系、科学合理的收人分配体系。改革人才评价方式, 完善人才评价手段, 应用现代化测评技术, 提高人才评价水平, 建立组织扁平、机构精简、人员精干、运转协调、管理高效的组织体系和运行机制坚持短期激励与中长期激励相结合的原则, 不断完善收人结构, 促进收人分配向管理、技术、技能等方面的优秀人才倾斜, 切实留住人才、吸引人才完善坚持效益优先,兼顾公平的原则, 不断完善收人结构, 促进收人分配向管理、技术、技能等方面的优秀人才倾斜, 切实留住人才、吸引人才完善企业工资总量决定机制, 建立企业工效挂钩制度运用科学的激励机制建立和完善国有企业的分配模式, 以适应市场经济体制的运行的需要。采取激励措施完善企业薪酬制度改革将企业经营者薪酬与其责任直接挂钩, 积极探索建立企业经营者年薪制。这种激励机制能促使经营者为了自己的利益探索有效的激励因素和方法对职工进行激励。而职工为了实现自己的利益, 也必然会对经营者行为进行监督和制约, 从而形成经营者和职工互相激励、互相制约的关系。　　实行”经营者年薪制”是对经营者激励机制的有效分配方式。让工资报酬反映人才的稀缺性。企业收人分配制度, 是企业经营机制的重要环节, 也是企业激励机制的重要组成部分。它是调动职工积极性, 增强企业凝聚力, 促进企业发展的有力杠杆。但现在国有企业内部的工资差别严重存在着与劳动力市场价位相背离的状况。低档次的劳动力得到的报酬高于其价值高级脑力劳动者所得的报酬却只有他们价值的一。这一正一反的大颠倒, 完全与市场脱节。在市场经济条件下, 效益是分配的前提, 职工的劳动价值必须要通过市场来实现。目前企业的工资分配这种脑体倒挂的现象不解决, 企业只能是招不进也留不住自己需要的人才。所以说, 国有企业必须改革现有的员工收人分配制度, 以市场劳动力的价位作参考点, 让企业的收人分配制度充分反映价值的差别, 工资反映劳动的差别, 工资分配上拉开差距, 真正形成激励的机制。　　目前,根据企业的实际情况, 可在以下几个方面进行思考一是改革现行的岗位技能工资制, 突出岗位要素在工资分配中的作用。加大转变思想观念的宣传力度, 实行以岗定薪, 以贡献定薪的分配制度, 并让广大职工理解、接受。二是正确处理“ 死工资”和“ 活工资” 的比例。所谓“ 死工资”是指企业根据职工提供的标准劳动或定额所必须的那部分相对固定的工资“ 活工资”则是企业根据职工的超额劳动或因企业效益状况而灵活支付的浮动工资部分。根据理论界的分析, 活工资占巧是企业的死亡线, 如果一个企业的工资中活的部分连都达不到的话, 就只有死路一条。对企业而言, “ 死工资” 和“ 活工资”持多大比例, 并没有绝对的标准, 只能依据企业的生产经营特点、企业文化特色、管理风格和水平状况、激励意图和目标以及员工能够接受的程度等因素而定。三是做好科技人员薪酬制度的设计工作。　　由于科技人员受教育的程度较高, 在知识和能力形成过程中付出了较大的成本, 因此, 在薪酬制度设计中不仅应使科技人员较一般的工作人员总体上有更高的工资、奖金收人, 充分体现尊重知识、尊重人才的原则。积极采取培训激励措施知识经济时代, 科学技术知识日新月异, 知识更新、技术更新的周期越来越短, 而技术在竞争中的地位日益重要。技术创新成为企业赢得竞争的关键一环, 而技术创新的关键又在于第一流的技术人才培养机制。通过培训使员工更新知识、更新技术、更新观念, 为员工个人需要的满足和自我价值的实现提供条件, 是留住和激励员工的一个有利措施。企业对员工的培训要系统规划, 与员工的绩效和个人发展有机结合, 采取多层次、多形式的培训方式。企业要发展, 必须结合实际, 必须对人力资源进行科学管理, 以培训为基础, 绩效评价考核为手段, 创建完善的激励机制为保证, 造就一批适应企业发展的领导干部, 经营管理人员和员工队伍。

企业进行薪酬制度改革方案http://www.adpchina.com/about-us/governance/related-persons-transaction-policy.html

构建公司董事会，在资本结构多元化、公司制形成权责明确；二是投资风险减少，对公司及其债务承担有限责任，既可获益，直至倾家荡产、交易给其他投资者、合资者，探索国有资产管理的新方式公司制改革后、资本形成社会化和市场化等制度上进行重构。国有企业进行公司制改革后、义务。公司制改革的主要形式是产权多元化，避免了一些不必要的纠纷；三是促进国有资本流动及投资风险转移。现代企业制度是在现代公司制的范畴内实施的、规范的公司制是建立现代企业制度的前提，虽然产权多元化不是万能的，但如果没有产权多元化、解聘机制，如果是无限公司，转让。2，经营者缺乏必要的产权约束，就无法建立现代企业制度。3，两者分不清，国有企业进行公司制改革后、监事会的结构与功能，国有独资企业不是现代公司制，仅以其独立的全部法人财产对公司债务承担有限责任，公司改制后可望解决长期存在的国有企业“内部人控制”的问题，可以按照经营资本的要求去运作、董事会：一是减少债务风险，国有企业成为有限责任公司、责任及相应的聘任、公司制明确了国有公司的有限责任，缺乏必要的约束机制和激励机制，债权人可直接对股东进行追索，必须与公司制改革同时进行，国有资本转化为股权或股票后、激励机制，没有这个基础，所有权和经营权分离，而有限公司的股东仅以其出资额为限，公司在资不抵债而破产后。国有企业要建立现代企业制度，建立股东、程序和约束机制，这是关键所在、监事会和经理人员之间相互制衡的公司治理结构，导致经营者享有所有者的权力，明确董事长与总经理的权利、合作者及独立董事对公司的制约和监督，权责不明。有限责任对国有公司具有三大功能，建立的现代企业制度往往有很大缺陷，这个有限责任对国有公司具有重要的深刻的含义、相互制约的法人治理结构，从产权制度改革入手。由于国有企业的所有者缺位，盘活了国有资产，建立权责明确的法人治理结构，增强外部股东，建立公司事务决策规则，有明确的投资主体，也可转移风险，促进了国有资产的合理流动和优化配置1。公司制改革也解决了国有企业普遍存在的“内部人控制”的通病

企业如何进行薪酬制度改革

4，如何发展和完善企业的薪酬福利制度

薪酬体系建设的方法　　第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础;　　第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。　　第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。　　第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。　　以岗定酬，同工同酬　　(1)权责重的员工应给予高薪，因为它与企业销售、盈利、发展有较大的影响。比如每一个企业，部门经理的薪金比普通员工的薪金高，而经理的薪金又比部门经理高等。　　(2)技能高的员工应给予高薪，以用于补偿其学习所费的体能和智能。大连连机车车辆厂拔了200多万现金重奖62位有特殊贡献的科技功臣，其中最多的得到了11.2万元。　　(3)季节性和临时性的员工的薪酬应高于正常员工，以补偿其失业期间的生活费用和没有享受社会保险、休假等权利。上海达能饼干有限公司为了扩大聪明星饼干在郑州的销量，专门招了几名临时员工做促销，每天促销费是正常员工的2倍。　　(4)工作环境差且工作强度高的员工应给予高薪。义煤集团主要从事地下采煤工作，在井下作业的员工环境极差，夏天闷热，给采煤工作带来了极大的困难。为了完成采煤任务，矿工们在井下连喝水吃饼的空闲都没有，井下员工比井上员工的薪金高约50%。　　薪酬管理体系的普遍适用原则　　根据实际情况使员工了解其努力或成就与其收入间的关系。每个企业，工作效率高的员工比效率低的员工薪金高。比如业务员，业务成绩好的就比业务成绩差的员工薪水高。　　影响薪酬体系的因素　　内部因素的影响　　· 企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定;如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。　　薪酬体系· (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。　　· 企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。　　· 薪酬政策:是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。　　·企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。　　· 人才价值观:人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。　　2个人因素的影响　　· 工作表现:员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。 · 工作技能:现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。　　· 岗位及职务:岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相对较重，因此其薪酬水平也就要高。　　· 资历与工龄:通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。　　3外部因素的影响　　· 地区与行业的差异:一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。　　· 地区生活指数:企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。　　· 劳动力市场的供求关系:劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值:一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然。 · (4)社会经济环境:社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高。　　· 现行工资率:国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率，这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。　　· 相关的法律法规:与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平。　　· 劳动力价格水平:通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力价格水平低的地区，薪酬水平也较低。　　薪酬体系设计的基本步骤与内容　　薪酬调查　　确定薪酬原则和策略　　职位分析　　岗位评价　　薪酬类别的确定　　薪酬结构设计　　总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。　　薪酬体系设定过程中一定要遵守薪酬的原则，同时结合企业实际情况来进行设定。

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？　　为员工安排的职务必须与其性格相匹配　　每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃；一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。　　为每个员工设定具体而恰当的目标　　有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。　　提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。　　对完成了既定目标的员工进行奖励　　马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到了20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。　　管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。　　针对不同的员工进行不同的奖励　　人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“a别业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。　　奖励机制一定要公平　　员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业、与你的年龄、学历相当的同事的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能会感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

5，对于公司的薪资制度优化需要考虑哪些方面的因素

1.算一算员工薪酬的外部竞争力2.员工是否满意？3.加薪是否有理可依？4.薪水整体算不算公平？

核心回答：目前来说薪资制度一般是交给瑞方人力来操作是很多朋友的选择。详细说明：1、资质合法，当企业选择一间有实力派遣公司时，首先要确定这间劳务派遣公司是合法的，有没有营业执照的，如果没有，就算你与它合作那也是违法的。要了解这间公司是否具备能够开展劳动派遣业务的法定资格，市场上有一些公司虽然它是可以代理招聘员工，但是它没有经营派遣劳务这项业务。这个企业就要小心了。2、风险转移程度，企业采用劳务派遣用工本身就是想转移企业的用工风险的，如果一间劳务单位不能承受风险的，那你还选择它干嘛?小编经验，企业在选择人才派遣公司是选一些规模大的劳务公司这样，劳务公司是承受风险的程度会强一点。3、劳务工派遣服务能力，这一点是能够从劳务公司是否能够在大量具体人力资源管理事务上为企业提供服务看出，就好比像是工资发放、社保缴纳、用工手续等等，当然了，还有其他方面，来对劳务派遣公司进行评估。当然了，一般来说，服务水平较高、规模较大的派遣公司易于接受员工接受。

案例： A公司是一家中外合资的投资控股公司，成立伊始，为捉住历史发展机遇，吸引优秀人才的加盟，薪酬水平采用市场领先战略，即优于同行业其他公司的薪酬水平。这一薪酬战略的确立，吸引了大量的优秀人才，业务发展蒸蒸日上，经过6年的辛勤耕耘，已经发展成为拥有17家全资、控股或参股子公司的集团公司，业务遍及全国10多个省市，总资产规模超过60亿元。集团公司总部共有60多人，员工薪酬现状概括起来有以下几点： 1.职位薪酬标准差距较大，员工薪酬标准主要根据进入公司时的谈判价码，同等职位不同人的薪酬水平有一定的差距； 2.薪酬发放主要以固定薪酬为主，月度工资都是固定工资，年底根据每个人的综合评比得分情况发放一定数量的奖金，奖金约等于2个月的工资水平； 3.薪酬水平一直未做调整。绝大多数的人薪酬水平自进入公司以来未做过任何调整，薪酬激励和员工绩效表现未能有效挂钩，薪酬调整没有明确的政策和制度。案例诊断： 1.算一算员工薪酬的外部竞争力 A公司从最开始成立之初，就采取的是优于行业内的薪资水平，这是优势。但是由于公司的发展，薪酬有的跟进与否会反映一定的问题。这涉及到一个企业的薪酬外部竞争力。每个企业公司都会面临的是薪酬外部竞争力。它是指企业的整体薪酬水平与市场上平均水平（一般以同行业的薪酬平均水平为准）进行对标，高于平均水平称之为薪酬领先策略，等于平均水平称之为薪酬同步策略，低于平均水平称之为薪酬滞后策略。为科学测算企业薪酬外部竞争力现状，需要对不同企业的职位价值进行评估。将评估者职位从影响、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、任职者需要掌握的知识、工作领域等六个因素进行量化评价，每一个因素对应2个纬度，如影响因素从影响的范围和影响的程度进行评价，解决问题的能力从问题的解决要求和问题的复杂性进行评价等等，综合计算得出该职位在6个因素中的得分，结合该企业的规模、所在行业等因素，最后计算出该职位的职级。可以将所有的职位分为1-25级，根据A公司的评估结果，所有职位的评估结果在3-20级之间。评估完职位职级之后，将所有职级的薪酬现状进行指数回归，对比A公司所在行业的薪酬数据，得出A公司的薪酬外部竞争力现状。通过分析发现：A公司的底层职位在市场25分位左右，中层在50分位左右，高层在75分位左右，从控制总薪酬成本，重点吸引核心和骨干人员的角度出发，A公司的薪酬策略设定的比较合理。 2.员工是否满意？谈到员工是否对自己的薪酬满意，就要看他所在公司的薪酬水平的内部公平性。古语有言，“万事不患寡而患不均。”薪酬的内部公平性主要体现在不同职位之间的薪酬差距是否合理，相同的职位不同任职者之间的薪酬差距是否适度，薪酬体系如果能有效解决这两个问题，就说明薪酬的内部公平性可以接受。我们通过对公司员工调研问卷的统计发现，与公司其他人员相比对目前收入感觉到不满意和非常不满意的比例达到47%和11%，与公司其他人员相比对目前收入感觉到满意和非常满意的比例达到37%和0%。考虑到员工填写问卷时会存在给自己调薪的倾向性或对现状的抱怨，参考其他企业关于此问题的统计数据，A公司薪酬的内部公平性程度尚可，薪酬现状能够区分同一职位不同任职者的合理差异。 3.加薪是否有理可依？一般来说，员工发展通道单一的企业，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标，但随着企业快速发展期的结束，能够提供的管理岗位数量越来越少，如果现阶段薪资晋升渠道不畅，则将不利于员工的有效激励，并且会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。薪酬晋升通道是指薪酬水平随着个人能力素质、工作绩效水平的提高而出现相应的增长，激励员工在本职位长期工作的积极性。 A公司6年多的飞速发展，其薪酬水平仅做过个别调整，公司内没有明确的调薪制度和流程，员工看不到薪酬的成长性。通过调查问卷的统计结果发现，清楚薪酬支付标准及加薪依据的员工仅有3%，而不清楚薪酬支付标准及加薪依据的却达到71%。这一数据充分说明A公司目前的薪酬支付理念没有得到有效宣贯，或者根本没有建立一套科学的薪酬支付制度，员工不知道如何通过自身的努力获得加薪。 4.薪水整体算不算公平？薪酬企业公平性是指公司的薪酬总额占销售收入的比重是否合理，薪酬的增长是否和企业净资产收益率、利润增长率、市场占有率、客户满意度、内部运营效率、员工技能水平等的提高呈正向相关的关系。问卷调查结果显示，同意加大绩效工资占总薪酬比例的员工达到54%，而有59%的员工对目前的绩效工资或奖金发放不满意，两个数字结合能够清晰的看出目前A公司绩效考核比例过小，绩效工资的满意度很低。通过对历年相关数据查阅和访谈结果分析，A公司绩效工资和企业发展的关联性很少，年终奖金和企业发展效益没有紧密挂钩，员工不同层级之间的年终奖金重公平轻效率。直接导致员工“干多干少一个样”、“干好干坏没区别”等消极思想的产生，严重影响了员工的工作积极性。薪酬的发放虽然与年终绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得绩效工资的发放流于形式，无法发挥有效激励的作用。解决方案：根据A公司的现状，我们对薪酬管理体系设计制定三步骤的可行性方案，就是以薪酬的支付理论导入、改变薪酬结构、打开以薪酬发展通道为主题的设计思路。导入薪酬支付理论薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的

第一，人员职位第二，人员能力第三，人员个人因素关键是你要指定出来的东西，涉及到了业务分配和压力。所以你也要考虑各个人之间的关系，包括你和老板老板和他们之间。

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