医院发展战略怎么实施，医院如何更好的进行战略规划与运营求指教

1，医院如何更好的进行战略规划与运营求指教

这方面一己之力是远远不够的，必须要有专业的规划运营团队来帮你做。自己组建的话人力成本会很高，建议可以找理实国际专业做这方面服务的机构帮忙

医院如何更好的进行战略规划与运营求指教

2，关于怎么把握医院发展方向加强医院管理

以人为中心，看清人民需要什么样的医院，那就是发展方向。医院管理，当然也是以人为中心，病人，医生，管理者自己，都是人，让这些人都可以感受到爱和被爱，这应该是管理的方向。

关于怎么把握医院发展方向加强医院管理

3，民营医院怎么发展

哎，我也是一直关注民营医院的发展，三个问题。1.定位，营利性和非营利性。2.人才，如何吸引人才和留住人才3.税收，三年免税期过了已后咋办。医改政策不确定民营医院的生存都成问题

民营医院怎么发展

4，医院如何实行可持续发展

1 实施品牌战略，实现医院可持续发展实施品牌战略实现医院可持续发展从阐述品牌的内涵,分析实施品牌战略的意义,探寻实施品牌战略的有效途径等三个方面,论证了医院必须通过实施品牌,塑造医院良好形象,更新经营观念和调整营销策略来拓宽服务渠道,扩大服务范围,以增强社会对自身的认知,从而保持持久的竞争力,在激烈的市场竞争中得到发展. 2 实施人才强院战略，确保医院可持续发展人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源，医院间的竞争归根到底是人才的竞争。“人才是第一资源”，是可持续发展的重要保障。人才对任何单位来说都是不容易忽视的宝贵财富，有了人才这个第一原动力，缺乏市场可以开拓市场，没有财富能够创造财富；倘若流失掉人才，无疑如同釜底抽薪，必将落伍于时代发展而走向衰败。谁拥有一批德才兼备的技术精英，谁就站在了该领域的前沿，谁就有发展后劲，谁就会拥有明天。技术创新、技术储备、可持续发展，离不开相关的人才，人才是加快和确保医院可持续发展的保证。

5，平煤集团总医院的集团战略

哈哈，我来回答。现在药效还没调整好。学校没和总医院商量好，总医院是不给打的。给我分∩__∩y

医疗集团发展思路：走社区路、办特色院、创多元业，使集团由大做强。医疗集团发展目标：创建医疗保健服务和医院后勤支持服务集团。医疗集团五大“战略”亮点—— 专家、专科、专项技术优势名牌发展战略。充分利用集团的品牌，发挥知名专家的技术优势，以特色技术辐射更广阔医疗市场，带动和提高整个集团的医疗技术竞争力。　高效率、高质量、高品位优质服务战略。用高质量打造诚信品牌，以高效率展示集团形象，凭高品位带动行业新风，创集团的优质服务品牌。　立足社区、拓展市场、发展多元经济战略。集团院所遍布矿区，充分发挥就近、便捷、质优、价廉的比较优势，努力满足和开拓社区居民公共卫生、防病、治病的需求和亚健康的医疗市场。发展多元经济寻求经济增长点。　低成本、高效益经营管理战略。要通过“四个降低”，即降低药品占收入比例、降低材料消耗、降低用工总量、降低管理费用支出，实现“三个提高”，即提高纯收入、技术含量收入和技术创新收入。　崇尚争先、优秀企业文化战略。加强集团的文化建设，培育符合时代要求、具有鲜明特征、催人奋进的集团文化。

6，将采取哪些措施推进民营医疗机构发展

前瞻产业研究院《中国民营医疗行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》民营医院的管理存在诸多问题，如盈利能力不足、欠缺规范体系、运营效率低下等。如何解决这些问题以帮助民营医院获得更大的发展？标准化是民营医院发展、为病人提供高质量服务的前提。标准化主要针对财务、运营和临床三方面。以临床为例，其标准化核心是通过标准的临床方案、临床路径，为病人提供最合理的治疗方式，并运用标准的临床指标和评估报告来衡量治疗结果，为不断提高医疗服务水平提供坚实的事实依据。在标准化的前提下，民营医院可采取扩张战略复制成功的运营模式。每种具体扩张战略都有特定的适用条件和时机，也有相应的实施步骤。若选择地域扩张，就需要评估目标区域市场，了解市场供需，并选择合适的地方合作者建立伙伴关系。若选择并购，则需要对筛选收购目标，评估收购风险，完成尽职调查与现金流估值，做好并购后的整合。持续优化是医院扩张过程中不断提高运营绩效的关键手段，例如：更好地满足病人需求，获取更多病人数量，优化成本结构等等。为避免在未来不断加剧的竞争中落后，医院管理层必须在实现业务标准化和扩张后，从财务领域和非财务领域入手，持续优化内部运营，保持稳步发展。在这三大核心要素中，标准化是当前各家民营医院已经切实面临的挑战，其中又以财务标准化为当务之急。多数民营医院的早期发展仅仅依赖于医疗服务能力。但随着医院单体规模的扩大或分院的建立，财务和运营的标准化就成为短板。中国多数医院的管理者是医务背景出身，长期以来，非常注重临床服务的提供与团队建设，但缺乏系统化的管理方式和专业化的管理能力，遑论财务管理的标准化。财务指标可以按管理层级分成医院、职能部门和具体运营层面的指标，各项指标可以对应到各级岗位具体的管理运营者或医务工作者。这样自上而下的标准化财务管理可以帮助原先不太擅长财务管理的医院运营者获得系统化的工具，优化财务运营。同时，不少医院集团层面的财务数据采集仍是自上而下的被动模式。集团需要向不同分院的科室、药房等功能性部门追数据。这个过程周期长、步骤复杂，最后拿到的数据也往往欠缺透明度、准确性与系统化。但如果我们将整个过程建立成自下而上的自动数据整理与汇报，辅以专业定制的管理软件系统，关键财务数据就能够定期、按时地上报，使集团层面能在第一时间整理和分析财务信息，极大提高数据准确性和管理效果。随着医院规模的扩大及附属分院的增多，这种管理流程优化的直接贡献和效果也将凸显。基于对中国民营医院市场众多的深入研究，民营医院仍在快速发展期的开端。随着政策、市场需求和资本力量的进一步驱动，发展前景一片光明。但民营医院进入发展快车道时，运营管理上仍普遍存在文中提到的问题。多数医院忽略了运营的标准化和持续优化，业务扩张也具有一定盲目性。在发展初期，这些问题看似很小，但规模增大后会越来越成为发展的阻碍。我们建议，民营医院在快速融资、规模取得成长时，也应谨慎思考如何提升绩效管理，从而为医院规模化发展和未来高效的运营打下坚实的基础。

7，新医改后医院该如何发展

争取政府财政支持,增强基本医疗卫生服务意识,做强基本公共卫生服务项目,健全绩效考核制度,完善分配制度!

1. 医院经济管理的概念医院经济管理是指医院按照医学科学和现代经济规律的要求，运用货币价值形式和经济手段，对医院全部活动，即医疗服务的生产、交换、分配和消费的全过程，进行计划、组织、指挥、调节和监督，合理筹集和使用医院人力、物力、财力资源，力求以尽可能少的劳动耗费取得尽可能大的医疗社会效益和经济效益。２.医院的价值链管理价值链概念最早由美国学者迈克尔?波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合。价值链管理在医院经营中具体实践战略: 2.1 强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少病人待诊过程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。 2.2 简化和压缩非增值作业。如对门诊实行挂号交款一条龙服务，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。 2.3 将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。 3.医院的服务利润链管理对于医院服务利润链而言，一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率，他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值;只有患者获得他们期望的价值，才能保证患者的满意度，满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求时，会再次到医院就医; 忠诚患者的长期价值会使医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象的改善，医院竞争力的增强，最终确保医院核心竞争力的提升;医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度。服务利润链在医院经济管理中具体管理战略: 3.1 实施人性化管理。从制度、组织、经费等方面建立开展人性化管理的保证机制;完善沟通渠道，及时了解员工的愿望和需求;关爱、关注员工生活中的热点和难点;完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培养发展、职位变动等方面上。 3.2 实施网络化管理。创立医院体检中心、运营监管中心、后医疗服务管理中心，建立患者数据库，跟踪随访患者信息，进行有效的健康答疑咨询服务。 3.3 强化医患和谐关系。坚持“你走进医院，我们走进您心中”服务宗旨，加大院内、外的宣传，用忠诚患者的口碑宣传效应来提高医院的社会效益，间接地帮助医院创造经济效益。

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