年终考核谈话怎么回答，信用社领导年末考核谈话怎么说

1，信用社领导年末考核谈话怎么说

总体看法；2.党委班子和单位建设取得的突出实绩；3.党委班子和单位建设存在的突出问题；4.根据下步的形势任务，党委和单位建设工作指导上需要把握的问题；5.对上级党委和机关有什么意见建议。二、班子成员方面： 1.考评对象的主要优缺点及具体表现；2.考评对象在班子和部队建设中发挥作用情况；3.对考评对象的总体评价意见：优秀、称职、不称职；4.对考评对象的培养使用建议；5.推荐本单位有发展潜力的优秀基层干部。

首先，我在信用社学到了什么，在待人接物方面学到了很多，在做好本职工作的同时也希望做更多的事情，青春在于奉献，期望领导给我一份担子，我会努力的

信用社领导年末考核谈话怎么说

2，如何与员工做绩效考核面谈

1、先要做一些准备工作，熟悉员工的绩效情况；2、创造一个宽松的环境，不要让员工心理紧张；3、先要肯定员工的成绩，以具体的事例来肯定，不要泛泛而谈；4、听听员工自己的心声，找到认同；5、就员工绩效差异（指不满意的地方）一起进行分析，最好让员工自己意识到可以做的更好；6、一起分析达成一致要改进的地方和改进的措施。

员工月度绩效考核面谈就是绩效考核环节中的考核反馈沟通中的其中一种方式，其中又分为单独一对一沟通和多人沟通等方式。单独沟通，就是沟通者（一般都是直接主管）和被沟通者（员工）进行的面谈；多人沟通，就是沟通者（一般是直接主管和绩效管理员）和被沟通者（员工，也可以是多人）一起沟通；如果不是特别情况（如多次低绩效需要被淘汰等），一般单独沟通即可。沟通中需要的注意事项有：1、事先收集员工考核情况，了解员工的绩效优点和短板；2、沟通中要首先明确沟通目的；3、沟通中要首先对其绩效优点表示赞赏，同时也明确指出短板所在；4、沟通中尽量以平等地位的口吻交谈，创造和谐氛围，不要以领导指责的方式，以免给员工太大压力而不敢说真话；5、沟通中要注意倾听；6、和员工一起分析问题所在，帮助设立提升目标和寻找提升办法；7、做好沟通记录。

如何与员工做绩效考核面谈

3，年底了绩效面谈应该怎么谈

绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

绩效面谈的主要内容: 绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括: 回馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理(mbo)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。改进与发展所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。沟通与激励所谓的沟通与激励，是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。特别是当主管与部属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。公平与客观由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让部属重视评核的结果进而重视绩效面谈。一些主管或下属常常以为绩效面谈是一种辩论的过程，因此面谈的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常错误的观念。绩效面谈的主要任务是希望主管和部属通过双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。所以正确的绩效面谈应该是主管部属双方都能放开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力的解决问题，这样才能达到绩效面谈双赢的目的。

年底了绩效面谈应该怎么谈

4，如何进行年终绩效面谈答案

对照其考核标准要求与年度工作达成现状，予以面谈，分别指出优点、进步、不足、对策、下年度计划与方法等，对绩效考核结果要建立在日常数据收集、统计、分析的基础上，要尽可能增加定量指标，减少定性指标，降低人为误差。

1、倾听技巧1) 恰当而肯定的面部表情。每一位下级在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象，寄希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。在面对下级阐述自己的工作时，给予恰当而肯定的面部表情，对下级提出的观点用点头表示赞同，都会帮助下级建立信心，提高面谈的积极性，也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来。2) 避免出现隐含消极情绪的动作。3) 自然开放的姿态。下级在与上级进行一对一沟通时，总会有紧张情绪，也会情不自禁地揣摩上级的想法，而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。4) 不随意打断下属。2、评价技术1) 多问少讲：80/20法则。在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%，而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。这正如上帝在创造人类的时候，给了人类一张嘴、两只耳朵，就是为了让人类多听少说。上级的少说多听，能让上级充分了解下级的想法，便于上级帮助下级解决问题。2) 沟通的中心放在我们。在绩效面谈的过程中，我们尽量避免使用“你”、“我”，而更多地使用“我们”。这种说法，实际上是上级降低了自己的身价，表明自己和下级是在一条战线上，增进了上下级之间的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。3) 对评价结果进行描述而不是判断。描述与判断的本质区别是，描述只说明事实，而判断是对事实下的结论。我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断，这种判断对于下级来讲毫无意义，也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题，容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。4) 评价应具体。在对下级进行评价时，一定要具体、明确，对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析。如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足，不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在，对于下级改进不足的方面也难以起到有效作用。5) 评价时既要指出进步又要指出不足。在绩效面谈中，如果只讲优点不谈不足，容易让下级产生自满情绪，不利于对不足方面的改进；相反如果只讲不足不谈优点，容易让下级产生消极情绪，破罐破摔，也不利于对不足方面的改进。因此，在面谈中可以采用先扬后抑再扬的方式进行，即先和下级谈优点，再谈缺点，最后作为鼓励再谈期望。这种方式，可以让下级较轻松自然地接受自己的不足和上级提供的建议，便于下级有足够的信心和激情去不断地主动提升自我。6) 应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚的训导。在绩效面谈中，应把沟通的重点放在思想和经验的分享上，培养下级独立处理问题的能力，引导下级自己形成正确的工作思路，而不是直接告诉下级应该怎么做。我认为在工作目标和工作标准明确的情况下，对于有一定工作能力和工作思路的下级来讲，可以让他们独立工作，只有在下级提出需求时再提供一定的协助。很多好的工作思路和方法都是在这种情况下产生的，正如一句名言说到：如果你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换后还是每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，我们交换后每人就会有两种思想。这正说明了引导与灵活的重要性。在了解了绩效面谈的禁忌之后，接下来我们再来说说如何能够做好绩效面谈，在绩效面谈中我们还应该注意什么以及绩效面谈的谈话流程。1、提前1-2天通知下属绩效面谈的时间。2、对绩效结果进描述而不是判断，要具体不要笼统。3、选择合适的开场白，以宽松的氛围开始绩效面谈，让下属先介绍上月绩效表现情况，总结归纳成功方法和失败的原因。4、上级以倾听为主，尽量不打断下属发言，并做好记录，待下属说完后上级再进行分析评价，评价要从正反两方面进行，正面评价的同时指出不足。正面评价要真诚、具体、有建设性，指出绩效表现优异的地方，再指出不足之处；反面评价要客观准确；在评价过程中避免使用极端化字眼。5、双方共同寻找和分析未达成绩效的原因，并有针对性找出改进措施和方法。6、结合绩效分析的结果和部门/班组下一考核周期工作目标，拟定下属未来绩效目标，确定挑战性指标和日常性指标、衡量标准、考核标准。7、明确绩效改进中需要的资源和支持，管理人员取得下属绩效承诺。8、面谈结束时在本月绩效考核表上签字确认考评结果，同时管理人员为下属工作进行鼓励、打气，提出自己的期望，帮助增强完成工作、提升绩效的信心。9、整个面谈过程中管理人员应对重点事项做好记录，以便下一步跟踪、验证和管理。绩效面谈后的工作。1、针对下属存在的不足并制定改进计划的，定期或定时验证改进效果。绩效面谈的重点是对优点的延续和对不足的改善。这里面的不足，是上下级双方经过确认后的不足，对于改进计划也是需要上下级共同商议确定，因为只有下级认可的东西才有可能被执行。当然，还有一句话是这么说的：下级只做上级检查的工作。因此，尽管上下级在极其和谐的气氛下，共同认可了不足和改进计划，但是如果没有上级的跟踪检查，再好的改进计划也会落空。为此，上下级双方在制定改进计划时要附上明确的排期，上级在节点上要进行及时的检查，这样做是告诉你的下级你对改进计划足够重视，进而说明你对他同样很重视。2、对于下属普遍存在的问题，及时组织集中培训或交流。如果你的下属普遍存在同样的问题，如不知如何做计划、总结，整体的工作思路存在问题等，可以把下级组织在一起进行交流、沟通或者培训，以做出整体改进，从时间上讲，这种整体的沟通要及时，最好安排在绩效面谈结束后的一周之内。3、对于阶段工作表现最差的下属要持续注意观察，及时提供支持和帮助。对于一贯表现较差、改进不明显的员工，可以选择为其调整岗位。也许目前的岗位并不适合他，可以调整到另一个岗位上再做观察；还有一种情况是以前一贯表现较好，只是在某一阶段表现较差，上级应给予一定的关注，可能是在家庭或其他方面遇到了什么问题，从而影响了工作。作为上级应及时了解情况，在能力范围之内给予最大限度的解决，调整下级的工作状态。对于观察来讲，是要有持续性的，“三天打鱼两天晒网”式的观察，容易让下级产生懈怠，不利于改进的持续执行。总的来说，绩效面谈的重点在于帮助下属解决问题，任何不能帮助下属解决问题的行为、态度、方式，对于下级来讲都是在浪费时间，也会使下级对上级产生不信任感，影响后期的绩效面谈，久而久之绩效面谈成为了一种形式，绩效管理工作也难逃形式主义的厄运。绩效面谈是绩效考核工作的最后一环也是最重要的一环，同时这也是pdca循环的开始一环。

5，年底绩效面谈怎么谈

1.创造良好的面谈氛围范围的营造包括环境，声音、物质及道具、座次安排等。主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。在座次上，双方最好为90°直角或与员工并行而坐，距离50厘米。尽量不要面度面，造成员工的心里压力。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。2.控制好面谈过程及时间(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。(2)进行绩效考核结果沟通。与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。(3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主管与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。3.掌握好面谈原则绩效反馈面谈的SMART原则绩效面谈必须遵循以下原则：（1）S-specific直接具体原则面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。（2）M-motivate互动原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。（3）A-action基于工作原则绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。（4）R-reason分析原因原则反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。（5）T-trust相互信任原则没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。[3]4.运用好面谈技巧要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。现实中大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习，从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。

年底的绩效面谈涉及到多方面，因此在面谈时与平时绩效面谈不一样~个人总结以下几点：1. 引人入胜。在与被考核者面谈时，尽可能让他感受到公司对他努力、付出有所关心、关注，并引入接下来的面谈中；2. 公私分明。面谈好的要说，不好的也要点出来。不能光说漂亮话，不好意思说不好~当然，要注意沟通的言词；3. 讲求原则。面谈时，往会遇到不认同或者不理解的时候，尽可能听取。能解决当场解决，不能解习留有疑问，保留并给予时限反馈；遇到不可理喻或触犯原则，一定要保持原则、讲究原则。4. 面谈环境。一般绩效可以分为：单对单面谈，多对单面谈，单对多面谈。根据实际情部进行区分；另在时间、氛围、环境、沟通上要保持一种良性的氛围。当然，有些面谈高手，能够扭转局势，那是更好；5. 扬抑结合。表扬大家都爱听，批评大家都反感。在表扬时，或批评时，要懂得相结合，比如：在表扬时，突然说如果在某个方面能够做得再好一点，那就更完美了~面谈者可以理解你的意思~大概如此~

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