平衡计分卡怎么计分，如何设计平衡计分卡

1，如何设计平衡计分卡

2. 再以这些战略主题去找出衡量方法, 即KPI做到这些你的战略地图&平衡计分卡即大功告成，很简单吧。但在此我也希望所有的朋友能明白一个道理，执行与实践的经验远比理论以及文字表述更为艰辛，一句话就可说明白的理论可能需要你几年的时间去实践才能实现。

如何设计平衡计分卡

2，如何运用平衡计分卡它的好处在哪里

我认为你的想法也对也不对，实行平衡计分卡的理念是很好的，但是也要看企业自身的特点，并不是约复杂约精细化的手段就适合你们企业，你们企业的成长期，其他相关管理的基础都决定了，我认为实行平衡计分卡的企业应当是在一个较为平稳期的发展阶段，要有实体发展经济，比如工业生产、制造之类，而且财务管理非常规范，特别是财务的预算管理和目标控制很重要，所以你可以多了解一下自己企业的实际情况，和其他职能部门多做沟通，才能得出结论。不过我觉得平衡计分卡的理念很好，你可以从一个简单到复杂的过程逐步设计。

如何运用平衡计分卡它的好处在哪里

3，平衡计分卡

根据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团权威解释: 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据佐佳国际咨询集团解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．

平衡计分卡

4，有没有人知道平衡计分卡怎么算

平衡计分卡分为驱动指标：客户、内部流程、学习与成长；以及结果性指标：财务指标。四个维度进行考核。也要看你的部门的只能，注重点了。

根据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团权威解释: 平衡计分卡（balanced score card），源自于哈佛大学教授robert kaplan与诺朗顿研究院（nolan norton institute）的执行长david norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据佐佳国际咨询集团解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．

5，什么是平衡记分卡

平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

6，如何使用平衡记分卡

如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实施流程（ 1 ）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（ 2 ）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（ 3 ）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（ 4 ）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（ 5 ）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（ 6 ）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。（ 7 ）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（ 8 ）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（ 9 ）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（ 10 ）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。图 1 平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表 1 至表 4 详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。 1 第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率表 1 财务指标构成 2 第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比表 2 顾客指标构成 3 第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程 R&D 占总销售额的比例 R&D 投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本 / 次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度表 3 企业内部运作流程 4 第二层指标第三层指标学习创新与成长指员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工...

跪求企业平衡记分卡样本！！！平衡记分卡属于《绩效考核》的一种方法，这是美国的企业对绩效考核的一种方法。我学习研究绩效考核多年，听课很多专家讲授绩效考核与平衡记分卡，平衡计分卡的绩效考核对中国目前的企业状况来说不太合适。我比较赞同李泽尧的“中国式绩效考核”的办法。既然你提到“平衡记分卡”，我给你些资料：平衡计分卡（bsc）"平衡什么"平衡计分卡反映了绩效考核时的几个方面的业绩平衡： 1、财务、非财务衡量方法之间的平衡， 2、长期目标与短期目标之间的平衡， 3、外部和内部的平衡， 4、结果和过程平衡， 6、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。　　bsc的基本内容　　平衡计分卡中的“目标”和“评估指标”来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。 bsc中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如：市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。 bsc中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对“客户满意度”和实现组织财务目标影响最大的那些“内部过程”，并为此设立衡量指标。在这一方面，bsc重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。 bsc中的“学习和成长”方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，bsc的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。bsc中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。　　平衡计分卡方法有以下的优点：　　1) 克服财务评估方法的短期行为　　2) 使整个组织行动一致，服务于战略目标　　3) 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动　　4) 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解　　5) 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养　　6）实现组织长远发展　　7）通过实施bsc，提高组织整体管理水平

7，平衡计分卡是什么

更可透过策略蓝图与关键衡量指标的有效连结,我们应如何呈现於顾客面前?企业应针对其所处不同阶的生命周期,有不同的财务策略. 澄清并诠释远景及策略,伴随绩效管理具有「知行合一」的精神,这是平衡计分卡强调的重点. 沟通与联结,主要在将报酬与绩效衡量相联结,因而产生抗拒变革的心理:外部衡量强调财务面(就股东立场而言),及顾客面(就顾客立场而言);而内部衡量则强调内部企业流程面及学习与成长面,仅著重新设备、新产品的研究发展?著重在顾客的「忠诚」, 应将顾客满意度,才能充分地发挥其效用。另外平衡计分卡亦具有即时性,即平衡计分卡结合企业资讯,同时可进一步了解当期的差距、市场占有率。因此策略本身,抑或其执行过程的失误,能够尽早且及时的被发现、修正或弥补。自动化的资讯回馈系统同时强化了决策阶层在策略管理上的学习及应变能力, 再经由不断的系统反馈与学习,打造出高绩效的组织团队。但平衡计分卡并非万灵丹,而可以随时随处在电脑萤幕上检视每一事业部於所有策略执行构面的各个衡量指标上的表现问题。2,我们应如何保持能力的改变及进步. 规划与设定指标,促进里程碑之建立. 结果面衡量(过去行动之结果)及未来面衡量之平衡。3. 主观面衡量及客观面衡量之平衡。把它分成四个构面来评估绩效，分别为： 1,它可以显示出绩效的现在值与累积值、售後服务流程,建立各种衡量指标。「改善」是为要项,我们必须专精於哪个业务流程,其中包括创新流程、营运流程,以促成组织策略行动的一致性,只要连上网际网路.财务构面为了成功的获取资金。关心的则是「成长」、顾客延续率。本构面往往是组织面临改革是最棘手的部分、顾客竞争率以及如何维持顾客忠诚度等一并考量。3.内部流程构面为了满足股东与顾客的要求,可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指标。就像飞机上的仪表板,不是等到发生问题,才来进行改善。重点在考量「利益」, 员工的成长是带动企业成长的不二法门 ?此构面的主旨并非如传统的投资观点,使得企业管理阶层不再单只仰赖每季或每月的策略检讨会议,促进策略检讨与学习之效果。近年来发展的各种支援平衡计分卡系统的资讯管理工具。3,开源节流为财务构面的基础。2.顾客构面为了达成我们的愿景,我们应如何呈现於顾客之前,对於个人及作业流程的绩效衡量也可以更客观。平衡计分卡不全然是绩效管理系统,指标订定後只是一个计画开始,真正难的是调整行动方案的阶段。然为何平衡计分卡可以将策略转换成实际行动呢?因为透过平衡计分卡可以达到,无论是部门或个人都可以每天看到指标?企业目前的绩效指标仍著重於改善现有的营运流程。4. 策略的回馈与学习,而平衡计分卡则有别於传统,建议企业可就完整内部流程价值链,减少顾客抱怨,快速回应顾客需求等是企业重要课题:1。2。故平衡计分卡也已经从单纯的绩效评估工具,发展成为落实策略愿景的管理系统。其优点是有助於企业釐清愿景与策略。 4.员工学习与成长为了达成我们的愿景。员工因为长期处在同一个工作岗位上,没有机会学习其他的新观念与新做法,能够协助员工对於未来做预先的安排,成为组织变革的绊脚石,使企业要付出更大的成本。而此关键衡量指标可以适当地涵括整个企业所需要的资讯, 但也不流於复杂的窘况。最为重要的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成,将行动与愿景结合,必须有效地结合其他管理工具平衡计分卡(Balanced Scorecard: 1. 外部衡量(external measures)及内部衡量(internal measures)间之平衡;简称 BSC)是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度。它是属於「策略管理制度」的一环,不仅是一绩效衡量制度,亦是一项与策略、报酬制度相结合的策略性管理工具,其目的系将企业的策略得以具体行动化,以创造企业之竞争优势。为何称为平衡呢?因为是从三个角度来看

1，其基本逻辑是：有持续能力增长的员工就有卓越的企业运营，一个优秀的运营系统有助于形成满意度较高的客户群，企业有了高满意度的客户其财务业绩将不断提升，进而实现股东满意，并通过实时的监控（平衡计分卡系统）推进战略的实现。2.目前部分专家的演绎：平衡计分的本质是公司绩效的循环，企业的成长如果可以看做螺旋式的上升过程，则通过BSC有助于实现企业业绩的持续成长.最初也是卡普兰的理解，是战略实施工具。即通过四个层面绘制公司战略地图，进而将战略实施的责任分解到部门、个人平衡计分卡可做两方面理解

平衡记分卡自20世纪90年代产生以来，已经被广泛使用，并从最初被视为一个新的业绩衡量系统迅速转变为一个战略管理系统。平衡记分卡推出了一套具体的指标框架体系，包括四个部分：（1）财务方面，（2）客户方面，（3）内部管理方面，（4）学习与成长方面。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。之所以称之为平衡记分卡，正是因为以上指标代表了财务指标和非财务指标，长期指标和中短期指标，业务指标和市场指标，业务指标和市场指标的平衡。 “平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，robert s. kaplan 和 david p. norton在著作《平衡记分卡 – 化战略为行动》” 中全面地进行了理论性阐述，而此前analog device（简称：“adi”）公司已经开始了实践。平衡记分卡是近年来比较流行的一种管理工具，它通常归结为涵盖企业以下4个方面关键成功因素的综合报告： 1．财务业绩：盈利性和市场价值指标和其它指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何； 2．客户满意度：质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何； 3．内部业务流程：衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何； 4．创新与学习：衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。平衡记分卡的全面的，因为它包含了所有有助于企业发展的关键成功因素。正因为如此，它有助于经理们关注企业的关键成功因素并抑制仅仅重视利润的短视行为。平衡记分卡也是前瞻性的，因为它包括很多非财务的关键成功因素，如质量的客户服务指标，这些指标一旦实现，将增加企业的未来价值。显而易见，平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在其运用过程中，应注意如下两点：首先，为了使平衡记分卡有效，它应该制定的非常详细，以便员工能够理解他们的行为如有助于企业的成功。而且，员工报酬应基于平衡记分卡，以强调获取关键成功因素（csfs）的重要性。其次，平衡记分卡应该具有结果和过程指标。超前指标是指那些指出未来竞争成功的指标，如：研发过程中的专利申请，或者生产及客户服务上的改进。相反，滞后指标主要是产出量指标，如生产效率，单位成本和利润。财务指标一般是滞后指标，而非财务指标则兼而有之。管理会计师应该创立一套全面的计分卡以帮助管理者预测未来业绩和评价过去业绩。

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