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1，企业管理思路怎么写

一、 与时俱进，企业管理人员知识技能可开发、交流性二、 保持企业柔性，企业管理部门职能可扩展、调整性三、 基于项目运作，与企业其他部门充分沟通、协同性四、 营造良好外部环境，对外界言行保持传播、一致性
信息化 以后的发展趋势就是企业化

企业管理思路怎么写

2，项目总体管控思路

管理的目的是品质、交期、成本、安全、士气等达到要求。因此你首先要做的是组建你的团队，分解施工各个工序 ，从而制定分工措施和计划。
房地产开发成本管控主要有两大思路：1. 以财务为中心的科目管控，大多数房地产公司都是采用这种方式，基于财务3-4级科目落实成本阶段管控和结果管控，优点是管理深度高、控制强度高、业务风险相对较小，缺点是灵活性差、授权不足、业务效率下降； 易用于项目公司、中小型地产开发公司。2. 以项目为中心的合约管控，部分大型地产开发公司采用该方式，开发公司基于自身管控要求，确定项目标准合约体系，基于标准合约体系进行阶段、过程、结果管控，优点是动态成本管控清晰、过程管控增强、业务效率提升，缺点是具体招采授权下放、风险管控难度增加、综合产品品质管控会被削弱。 易用于有多个大规模、大区域，需要滚动开发的地产项目。

项目总体管控思路

3，通信工程项目经理的管理思路是什么

项目经理是属于管理类职位，所以你得偏向项目管理方面的储备，当然你对一个项目具体实施过程也得有所了解，别让老板或人事主管问到一些现场具体方面的小事也答不上来，那就打折扣了。　　通信工程的项目管理不管什么专业，离不开四个方面的控制：成本控制、进度控制、质量控制、安全控制。你必须对这四方面有所了解，必须对其中的成本控制非常清楚才能获得一个薪水较高的工作。这几个方面的控制方法来源于你的工作经验积累和你自己的思考总结。
最好是认真看一下一级建造师(通信与广电)的考试科目书,既增强了自已的知识,又为做通信工程项目经理做准备(大型项目须一级建造师担任).
项目管理的流程,从立项,设计,施工,竣工,决算。施工过程中安全,质量,进度。就这么简单
项目管理的流程，从立项，设计，施工，竣工，决算。施工过程中安全，质量，进度。就这么简单

通信工程项目经理的管理思路是什么

4，大家做项目的思路是什么样的

看看论文，有没有别人做过的，问问师兄有木有现成的。这是我心中理想的过程。 。。。。现实是我做了别人都没做的。我犯了的第一个错误，缺少思路。就因为别人都没做过，我就看资料，但是没有目的性，看的文章现在证明很多没用，有用的还得重新看。但是我在了解初步过程中，就该想想整个项目的过程是一个什么样的。这个很重要。再想想每一个环节和另一个环节怎么能接上。有什么方法，到底能不能做。 有个整体才好努力。第二错误是，应为没做过，更要找做过的人，立马找，因为当时老师问我能不能行，我不知道！，后来感觉难度太大，但已经换不了。深深体验到，要搞新东西，基础要懂，那种两种技术杂交的重新，有的很简单，有的就是大坑了。第三个错误，没有迎难而上，开始的时候，遇到很多其他专业的问题，顿时就不想看了，现在一点点地重新补过。很想知道一些大家的看书习惯，比如怎么总结，怎么看程序，怎么获取新知识，我觉得习惯很重要。
小的压力已然能适应了，，，，闲下来，突然感觉没有什么要总结的。。。。
嗯，今天算是遇到了一个小结，，，我不完全证明以前的想法不可行。。。。。。这算不算是一种小成果，，，，瞬间不知道路该怎么做下去了
师兄们为验收项目，好忙碌的样子，，，，看的我好虚啊，我现在很没有一点点成果，怎么验收，，，，，
觉得方法这些应该事后总结才好，待我把这个搞完，好好梳理一下，以后每次做完东西，都写一点，这样才好
就目前看，每天都过得不开心，，，，，尤其是大家开心，我不开心，太烦人了

5，请问项目需求管理与计划该怎么写啊

项目计划的制定虽然是依据需求或者项目的范围来确定的，但是很难从生命周期的确定到任务的分解再到关键路径的选择中看到项目计划和需求的关联点在哪里，项目管理者在编排任务，确定进度时也很少考虑任务本身承载的内涵（需求）是什么，项目管理者通过项目计划就很难看清楚开发计划背后的活动。随着需求管理的概念提出后，项目管理者通过需求管理的活动来计划和管理需求活动，通过需求管理来跟踪需求实现的进度，这样就出现不同方法论和不同管理理念在项目中出现。建立需求和项目计划的关联，使得项目计划和需求关联在管理内涵和方式上统一，成为项目管理中的重要课题，该平台思路就是希望能通过需求管理和项目管理在某些关键点的上的特性来找出两者的关联点。 在IEEE软件工程标准词汇表(1997年)中定义需求为(1)用户解决问题或达到目标所需的条件或权能(Capability) ；(2)系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或权能；(3)一种反映上面(1)或(2)所描述的条件或权能的文档说明。从这个定义中可以看到需求不仅仅是解决用户的问题，还包括约束和条件，在项目管理中会表现为需求实现的进度和质量要求，这也就是我们在项目管理理论中经常提到的客户里程碑概念。 功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求，功能需求不仅仅用户需求进行拆分，同时要明确出客户需求实现的优先级和版本发布策略，我们知道客户需求实现的优先级和版本发布策略决定了产品开发的软件生命周期，也决定项目的生命周期模型是什么。如果说需求集的优先级和版本策略决定了我们的软件开发生命周期，那么每个需求的优先级和重要性则决定了我们软件的开发计划。 具体需求的实现在软件过程中是需要分解成N个逻辑动作来完成的，这些动作或者活动就衍生出员工的任务或者在项目计划叫做底层计划即员工的周任务，一个需求映射出的底层任务包括需求分析任务、需求设计任务、编码实现任务、测试任务、上线部署任务、验证任务、文档任务、评审任务等等，还可以包括支持任务，配置管理、质量、项目管理等，当然也只有这样一个需求的完成才是可控的，计划的执行才是现实的，度量也才有意义。 项目计划是项目活动的承载，而需求管理则是活动内涵，需求和项目计划关联就是让将项目计划活动和活动相关的需求关联。
据调查发现，因需求管理没做好而导致项目失败的占比居多，在写项目需求的时候，需要关注以下几点：1、明确项目范围项目启动前一定要有清晰的目标、准确的方向。合同中规定的内容经常都是模糊不清的，需求不明确，或者只有几行说明。项目经理要有把撑好项目范围的能力，尽量把项目需求让所有项目干系人（范围相关的所有人）清楚，尤其要得到客户的认可，必要时要让用户确认。2、了解需求背后的目的项目参与者往往对客户业务不一定了解，如果没有了解客户真正想要的需求，往往会导致后期无休止的变更。对于客户每提出的新需求，我们尽量多了解他的目的是什么，多问多想。有时候客户不是需要一台打孔机，而是墙上有一个洞。当我们知道客户的终极目标时，我们就可以主导客户需求。了解客户提出需求的目的也有利于项目团队对需求有更好的把握，减少项目需求偏差的发生。3、需求与理解一致需求来自各个方面，比如来自客户、合作伙伴、最终用户等，需求在每个人的信息传递过程中可能会出现损耗和变形。项目经理要对项目进行跟进和监控，在项目各个阶段都让所有相关人正确了解和把握需求，尽量不要出现理解偏差。4、让客户参与到项目各个阶段项目经理要拉着客户参与到项目的每个阶段，并随时让客户了解和提出真实想法。这样就不会导致在项目收尾阶段客户才提出各种需求，变被动为主动。尤其是需求分析阶段，当整理完需求文档时，一定要与客户一起评估，让客户对需求进行确认，最好能签字确认，以避免需求理解不一致，需求范围不确定等问题。当需求发生变更时，项目团队要及时与客户一起评审需求，验证其可行性及影响范围，让客户清楚需求变更带来的项目风险，共同协商应对。5、使用项目管理系统随着项目管理系统的逐渐成熟，越来越多企业开始利用项目管理系统进行项目需求管理。借助项目管理系统，项目管理团队可以与需求用户方进行实时沟通，记录整个需求管理过程。在需求变更管理中，项目管理系统更具优势。

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