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1，政治论文怎么写

把所有学的用上去，把自己的观点和实例放在一起，结合起来，然后再串联起来
到论文网上去搜，然后加上自己的想法 一定要联系实际，这才是好文章

政治论文怎么写

2，政治论文怎样写

政治论文一般是直命题论文，第一段应该把中心思想、观点简明扼要地表述出来，一般在两行左右较好，然后对论点展开分析说明，两到三段就可以了，从正面、反面以及理论论据和事实论据展开分析说明，最后一段要做总结。

政治论文怎样写

3，评高级政工师论文怎么写

首先要谢关于思想政治工作类别的，要与自己的岗位相吻合，这样才能在评审的时候得到采纳。
需要的， 你要写个类似于论文的东西，以单位的署名报道你的上级单位，然后等待审查结果

评高级政工师论文怎么写

4，政工论文发表

这类论文可以发在政法类的期刊上面，这个主要看你们单位的要求了。如果没要求，也不用发表在专刊上面。你的文章写的怎么样了，这类文章一般都是要自己写，因为自己企业的情况只有自己清楚，写好后，选择好适合的期刊就可以给出版社投稿了。我们当初评职称的是找的【众望】论文发表的，你也可以找这类的地方帮你发表，而且你论文需要修改，他们还免费帮你修改，比自己发表方便你的多，而且对于版面费基本上差不多。所以，一般人都选择这样的方式。

5，政工职称论文发表

个人觉得，不同企业的思想政治工作都有其不同的侧重点，没有说一套理论或者是工作方法可以放诸四海而皆准的，必须结合企业的具体情况和职工的思想动态来进行研究，否则就失去了研究的意义。文章字数是没有什么特别限制的，一般如果是要发表，可以根据不同期刊的要求进行选择，一般写两千五到三千字左右即可，字数太多所需版面费也会相应增加，实在没有必要，除非觉得研究的问题需要详细谈，这又另当别论了。如果还有什么不明白的地方，可以找 论文时代网，必成论文网等详细问一下，一般他们会做出详细的解答，采纳我吧...

6，如何写好一篇政治论文

选题目 很重要　如果老师确定了　就那么着了 　如果没有　一定要新有创意～～ 材料可以在题目确定后在图书馆 或者期刊网查找 先整理他人论文思想等 然后总结思考 最后得出自己想法～～ 格式可下载篇类似的　钻研下 大学老师一般要求也不高 还很容易 多思考多下几次就好了 不用太担心 加油啊～～　不明白的可以再问我 我学社会学的论文常写　嘿嘿
rdgtrdyu
结合界 一持续眼
1）对不法侵害的开始，我国理论和实践中均有较大争议，主要有以下四种观点： 1．进入侵害现场说。此说认为，侵害者进入侵害现场即为不法侵害已经开始。 2．着手说。此说认为，不法侵害行为的开始就是不法行为的“着手”，正当防卫在不法侵害着手时进行的。 3．直接面临危险说。此说认为，不法侵害的开始应该指合法权益已经直接面临不法侵害的侵害危险。具体包括两种情况：一是不法侵害行为已经着手进行，合法权益正在遭受不法侵害；二是不法侵害的实行迫在眉睫，合法权益将要遭受不法侵害。 4．综合说。此说认为，一般应以不法侵害着手实施为不法侵害的开始，但在不法侵害的现实威胁已十分明显，不实行正当防卫就会立即发生危害社会的结果时，也应认为不法侵害已经开始。 以上四种观点，综合说是最为全面，最接近于正当防卫的立法宗旨，最有利于保护当事人合法权益的。 （2）不法侵害尚未结束，应在实践中作具体分析，可以是不法侵害行为正在进行中，也可以是行为已经结束而其导致的危险状态尚在继续中，但是有些情况下，虽不法侵害所导致的危险状态尚在继续中，但正当防卫行为并不能将其排除，则应视为不法侵害已经结束。 正当防卫的结束，可以是不法侵害人自动停止或不可能继续进行，也可以是不法侵害已经既遂且不能及时挽回不法侵害造成的损失。在不法侵害尚未开始前或结束后进行的防卫行为则是不适时的。

7，政研论文该怎么写

提高企业执行力三部曲 2004-4-29 当CEO和董事们发现优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时，他们越来越意识到执行力的重要性。但遗憾的是，并没有什么具体的方法可以普遍适用于所有公司执行力问题的解决。 正如在《IT时代周刊》第49-50期中《解构公司DNA的4个要素》一文所指出的，组织的执行力与其DNA类型紧密相关，一个企业的执行力强弱建立在4个有效运作的DNA——结构、权力、信息、激励之上。事实上，企业想要获得持久、良性的 执行力，需要通过这几个深层次因素的协调去实现。因此，要提高企业的执行力，首先要从认识自身的组织类型开始，发掘问题所在。 组织执行力的7种体现 经过多年的研究，我们发现从组织类型和表现出的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类。 有活力的企业 这类机构能够灵活地适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司状态。 及时应对的企业 这类机构虽然并不能总是主动地准备即将来临的变化，却能够在需要的时候有效地应对，不偏离其发展方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀和卓越之间的差距，并可能和机会擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功却又总是略带缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定隐患。 集权式的企业 通常是由一个高层的小团队对机构进行细致的管理，凭借管理层的意志力取得成功。公司往往能制定优秀的战略，但是中层管理团队则处在长期被压抑的状态，有潜力的人才更多只是通过观察、而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层领导人发生变化，公司的执行力便存在很大的威胁。 尽管后2类存在一定的隐患，以上3类公司仍可归入具有较好执行力一类。而以下几类，则分别代表了几种典型的执行力障碍： 消极应对的企业 这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革的时候也很容易取得共识，但是一旦到执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必要的权力来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过是昙花一现。这类企业的执行力问题比较综合。< BR> 各行其是的企业 这种机构汇聚了很多精明能干的人才，但是他们并不能同时向着统一方向努力。也许他们各自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。 过度膨胀的机构 公司的规模超出其组织模型，公司结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力却无法得到发掘，决策缓慢迟钝。 管理过度的企业 公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。经理们只见树木不见森林，各自忙于互相审核工作，而不是寻求新的发展机会和发现潜在危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人才得不到发挥空间。 影响执行力的3个因素 企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的3个基本要素，只是以不同的方式体现出来： 权力配置不明朗，企业将表现出消极应对型机构的特点； 激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一盘散沙、甚至事与愿违； 如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，无法进行有效的决策和管理。因此，那些经历了长期发展、部门设置精细、流程复杂的公司，出现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。 提高企业执行力，需要从这些方面有针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。管理层需要为不同的人划定权责边界、给他们充分的共享信息、并通过恰当的激励机制来促成行动的一致性。 解决之道 权力配置 首先必须理解权力是如何在组织内部配置的。这将使管理层迅速越过复杂的业务流程和部门层级，发现各种决定在何处作出、以及如何作出。如果存在决策点不清晰，或是配置方式出了问题，那么当一项战略需要执行时，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。接下来，企业应考虑怎样更加合理地配置这些权力，以确保相关信息的传递和配置效率，把决策权放在拥有最多有效信息的地方。 案例1 IBM信用公司曾经要平均花费7天时间、通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门，远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。 解决：在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。 信息 它是大型现代企业的生命线，每一层决策人周围总能有合适的信息是经营成功的关键。信息的沟通对于下级理解上层决策，也有着特别重要的意义，因为正确的执行，毫无疑问是建立在正确理解的基础之上。企业常常有这样的情况：公司经理们都有最强的意愿和明确的动力，可是却缺乏明确的信息来做出可靠的决定。在权力配置的时候，企业要充分考虑信息的有效性。因此确定了权力的配置后，保证决策人有充分的信息，就是一个重要的原则。 案例2 美国一家全球性电力集团AES公司，在内部采取了授权管理方式，并在授权管理中，通过开放平等的方式来推动信息流动。该公司的业务发展部经理刚被任命为越南业务负责人，负责一个大的投标项目，他就起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及原因，并发送给公司大约300名员工。他收到了包括电厂领导和董事会成员们在内的大量回复，其中一位经理就某些技术问题的注意事项提供了大量信息。最后在正式投标中，他以比报价最低的对手低0.2%的价格险胜夺标。 激励机制 一套成功的运作模式必须保证激励机制能给决策人清晰的方向，并促使他们的行动和公司的目标保持一致。公司不能调动员工的工作积极性，自然毫无希望；但是员工积极性被调动起来后，缺乏统一目标引导，比前者更加糟糕。 管理层必须明白一点：激励机制的重点并不在奖励的多少，而在于如何实现组织的协调性。管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作时常出现职业偏好病——即做了过多领导没有期望他们做的事，而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工”。 案例3 诺基亚是电信业一个令人折服的传奇，而激励体系就是其成功的一个重要因素。诺基亚（中国）公司，把薪酬体系建立在强调员工努力与企业绩效一致的基础之上。诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，从而对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效的沟通。 作者：颜如画

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