培训计划时间轴怎么做，如何制作像这样一样的时间轴计划可视化效果要好我要做一个一年的
来源：整理 编辑：八论文 2023-07-29 15:39:52
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1，如何制作像这样一样的时间轴计划可视化效果要好我要做一个一年的
用AI做吧，矢量软件。或者更专业点就用tableau用来整合可视化数据
2，怎么制作时间轴
最简单的是用VirtualDub
其方法是：新建一文本，后缀名为srt。
在里面定时间和字幕，例如：
1.00:01:23.000 --> 00:02:10.000
你干什么来了，铁螺丝
2.00:02:15.000 --> 00:02:30.000
吃饭去，哈哈
如上面的格式，保存！
在VirtualDub里点击“视频”--“滤镜”选择插件“TextSub”
在里面设置你的字体、字号等
然后选择你要压缩后的视频格式，在“文件”--“保存AVI”就OK了！
3，怎样做员工培训计划和培训记录
计划要根据公司目前所处的时期来制定，如果处于开拓期需可以必要技能类的培训为主，在业务稳定期可以管理人员综合能力提升为培训重点，不同时期有不同的培训思路，同时也要看公司的经营战略，要能做到战略指到哪培训方向就朝哪。培训记录可以让员工自己写培训报告，或者做签到的形式比较简单。如何培训员工？ 培训员工有两种方法： 第一种，让员工坐在培训室里听技术人员、管理人员讲课； 第二种，让员工在现场实战学习。 作为带员工的领导、带员工的师傅的现场培训指导员工的要点： 1）说给他听，做给他看，让他做做看； 2）做得好，夸奖他，做不好，再改善； 3）反复做，成习惯 另外： 对员工能力有大小就要区别指导方法 （1）能力强的员工： ——指派任务，少干预 （2）能力较差，但有工作热情：——指导工作，鼓励其建立自信
4，怎么做企业年度培训计划
1、先做份培训需求分析
①根据组织战略目标需要确定需进行分析的工作。 ②根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。 ③列出员工完成每一项工作任务的具体步骤。 ④根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能。 ⑤为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表
2、制定培训计划
3、培训效果评估
可以从4个层次评估
1、反应层面；反应层面评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目，讲师，设施、方法、内容和自己收获的大小等方面的看法。反应层面评估的主要方法是问卷调查。
2、学习层面；学习层面评估是目前最常见，也是最常用到的一种评价方式，它是测量受训人员对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度；学习层面评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。
3、行为层面；行为层面的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能 对实际工作的影响。这是考查培训效果的最重要的指标。
4、效果层面；效果层面的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献，可以通过一些指标来衡量，如事故率，生产率等。
5，年度培训计划怎么做啊
【时代光华管理培训网】企业年度培训计划制定一年一次困扰着我们大部分企业培训管理人员，有的人忙于找模板、找表格，有的人忙着做调研、做访谈，也有的人忙着找第三方…… 那么问题来了，一个真正能够帮助到企业培训运营和实现企业绩效提升的企业年度培训计划到底该怎么做? 从三个方面来讲，一个从集团企业来讲，可以加强集团管控，比如说下面有分院啊分校这些，培训假话加强了集团管控;第二个培训之外的，非培训建议，你找到了差异之后呢培训解决不了，这个是伤筋动骨的非常好的建议，第三个，对于人才的重视上，比如说企业发展人才先行的原则。 做企业年度培训计划，是培训部门结合公司战略、核心业务挑战和关键人才培养而做出的年度工作规划，重点不在为了争取预算等公司资源最终的那张表格，而在我们战略分解、核心业务梳理以及关键人才培养的分析过程，这个分析过程也是我们贴近业务和取得共识的过程。 做这个培训计划，更多的还是把它作为专业的工作或者小型的项目在做，每一个人之间有分工，谁负责跟其他部门的沟通，谁来制作相关的表单，谁来收集过往的问题点进行整理之后的做反馈。 企业年度培训计划制定本身应该是培训本门年度重点项目，既然是项目，我们就应该有目标、有计划、有资源、有执行和有复盘的完整过程，那些发些表格、走个形式访谈的伙伴应该要好好反思了。 假如你的培训计划是集中在做多少“行动学习项目”、“翻转课堂项目”、“领导力培训”;假如你的企业年度培训计划只是一些表格和资源需求，相信这样的培训计划老板及业务部门不会太感冒，他们更关注你们对企业战略落地配套的理解、对企业核心业务挑战的描述、对业务绩效达成的帮助。 你的企业年度培训计划应该包含背景(你的战略分析、业务核心挑战梳理、关键人才盘点)、目标(贴近战略落地及业务提升的gap描述)和评估方案(评价标准)、内容(你的项目对象、内容、排期等等)以及资源需求部分。这应该是一个协同老板、业务部门的系统的调研、访谈、分析结果。
6，培训机构如何制定年计划
年度经营计划是教育培训机构为实现战略、目标任务而制定的关于经营目标、管理目标、成本目标的策略、举措及相关方案的计划，是一个站在未来高度看现在的逻辑，而不是传统的参照往年的数据来制定今年的计划，年度经营计划是机构实现战略、战术的落地重要环节。中小型培训机构在制定计划时，会不知不觉地陷入这几个误区：1学校很小，不需要年度经营计划事实上，正是因为学校小，资源极为有限，为了使资源配置达到最优，才需要制定有效的经营计划，以最少的本钱，做最多的事，收到最好的效果。2计划赶不上变化，计划无用很多管理者都有一种陋习对未来工作不计划、对完成工作不总结、对执行工作不记录。当问到为什么不做计划时，大家几乎都有一个共同的堂而皇之的说辞“变化太快、计划没法做”，也就说“计划适应不了变化”。如果市场是一成不变的，就不需要企业做经营计划了，直接一条路走到黑就是了。正是因为市场瞬息万变，而企业是一个包含很多人的集合体，才更需要有个经营计划来指导所有人的行动方向。3很多校长认为制定计划就只是进行指标分解，以至于年度经营计划就成了“菜市场”，管理层的所有精力都放在了指标的讨价还价上。管理者自行制定的年度经营计划，很容易走向两个极端：一是太过空泛，通篇都是理念、思想，遇到具体事项，过于空泛根本无法执行；二是过于关注细节，一份经营计划可能有上百页。4把销售计划当做经营计划很多企业都认为销售计划就是年度经营计划，殊不知计划是一种结果，而规划却是一种过程。规划的是目标，计划的是具体的行动方案。真正的年度经营计划，是在企业发展战略指引下，围绕企业的经营方针，结合企业内外部资源和环境，制订企业未来一年里要达成的目标，准确的说是一种目标和方向。销售计划只是根据目标分解下来的具体的业绩任务，一个是点、一个是面，二者之间高下立判，根本无从相提并论，销售计划也绝对不能当做年度经营计划，否则的话，也绝对不可能完成。5计划与执行脱节很多企业的管理层都会头疼这个问题：年度经营计划做出来了，但往往会将其束之高阁，根本就不执行。究其原因，一则可能计划本身无法执行，二则可能是管理层执行力不足。6计划与资源不匹配企业往往在执行经营计划的过程中，才发现，人、财、物等各方面的资源根本就不足以支撑计划的执行。总而言之，在年度经营计划里，目标规划只是一个开始。要想让目标顺利达成，企业必须围绕目标规划组织方案、确定目标责任、合理分配目标责任，然后在设法让目标层层分解成各部门的任务计划，还要督导各部门围绕任务计划制订具体的实施方案，管理者据此对目标实施的整个过程进行督导，从而保证企业目标升级得以实现。制定经营计划，必须“以终为始”。计划不是一成不变的，需要时可以根据目标需要调整。制定完计划，机构负责人一定要反复问自己：要完成目标，还差什么，缺什么？并加以修正。培训计划的步骤 第一步、确认培训与人力发展预算。 制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是hr应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。hr需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。 第二步、分析员工评价数据。 公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。hr的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。 第三步、制订课程需求单。 根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。 第四步、修订符合预算的清单。 经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。hr应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。 第五步、确定培训的供应方。 当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。 第六步、制订和分发开课时间表。 人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。 第七步、为那些培训安排后勤保障。 培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。 第八步、安排课程对应的参训人员。 即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。 第九步、分析课后评估，并据此采取行动。
7，年度培训计划咋的做呢
一年一度的春节在人们一年喜气洋洋的气氛中将要拉开序幕。过去的一年里不管你曾经有多成功也好，失败也罢，或者是经历过多少风霜，但这一年都过去了。我们将要迎来的是新的一年。若想让自己的工作和生活从新年的第一天开始就有条不紊，那么现在必须为自己制定出一套周密的年度工作计划。接下来，年度工作计划怎么写呢？ 首先要认清楚一点，不要把工作计划当作是交差了事的例行事项，应该要藉这个机会， 重新检视自己的职场生涯规划设计。 研拟工作计划的目的，一方面是在跟主管沟通下年度的计划，另一方面也是作自我检讨。 在内容上，对主管而言，你是在设定明年预计达成的工作目标，对自己而言，是在设定自我突破的计划。 研拟工作计划的第一步，是事先了解公司的年度目标。 别忘了公司目标与个人目标 主管在设定你的下年度工作内容时，通常是在贯彻公司由上而下的年度目标，因此，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要却总是被忽略。 另外，你一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长，是学习？是薪水？还是发展另一项专才？ 如果你想要的是学习新技术，你的年度个人工作计划就必须加入学习计划；如果是想增加收入，就必须研拟增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。 先了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在研拟工作计划时才不会无所适从。 计划合理但要具挑战性 接着，研拟工作计划的原则是「勿好高骛远、目标合理、具有挑战性」。 如何避免好高骛远，设定合理的目标呢？ 多数人在研拟计划时不会想到自己的缺点，于是，建议可以找你的家人、好友，或是较熟的同事与主管，请他们检视你设定的目标是否太过理想？研拟的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？ 为什么要具有挑战性？ 主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标，他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。 目标数字化、行动具体化 有了上述的准备与调整，接下来就进入实际研拟工作计划的4个步骤： 1.目标数字化 只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化。 甚至，连学习计划都可以数字化，例如，你预计花费多少时间学得某类技术，或通过某项认证。 2.行动具体化 有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。 拟定高度可行性的策略，除了让你在落实目标时有依循的步骤，另外也会让主管更相信与支持你的工作计划。 3.学习计划 你应该同时研拟年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。 学习计划应该清楚的包括：学习项目、学习管道与时间、预计对自身工作产生的效益，以及希望公司给予的协助。 4.与主管面对面沟通 我强烈建议，完成工作计划后，你一定要面对面地与主管沟通，而不是只用电子邮件把工作计划传送给主管。 面对面沟通的好处，是你可以透过主管的表情与肢体动作，更清楚了解主管对你的各项目工作计划的看法。 你也可以藉由面对面的机会，告诉主管你的中长期目标，例如两年内希望从技术部门调往行销部门，或是3年内希望担任主管职等，请主管针对工作计划与学习计划，给予建议。 总之，不要把研拟工作计划当作是交差了事的例行事项，应该要藉这个机会，重新检视自己的职场生涯计划如何做好年度培训计划? 易课堂 许多公司高层管理人员一直非常重视员工培训,很多企业都将培训视为提升员工胜任能力、培养人才的重要方式。培训规划年年做,但年年都是老一套,如何将培训做得更出色是很多企业培训经理们面临的一个严峻的考验与挑战。但万变不离其宗,培训经理了解公司的现状及需求后才能开拓思路,有针对性地做出年度培训规划。以下就培训经理如何做好年度培训计划提出一些建议。 一、重视培训年度规划,明确培训重点目标 企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划,必须从根本上重视培训规划, 不能将培训看成可有可无的事情。一个好的培训规划绝不会只是一些培训课程的组合,一个差劲的培训规划往往只会浪费大量的资源,却得不到任何效果。只有从思想上重视培训规划, 明确培训重点目标,才能够正确对待培训规划,也才能够制定出有效的培训规划。 二、系统分析培训需求, 有的放矢切入实际 企业整体的培训需求可以从五个方面来进行分析:企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性和企业发展阶段。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求,由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成,并由部门主管来判断是否符合企业的需求。这样培训满足的不仅是企业的培训需求, 还满足了部门及员工的培训需求。 三、建立培训课程目录, 制定课程开发计划 培训需求分析完成后,下一步就是为实现这些需求而安排培训课程。从需求的频率来分, 培训课程可分为常规课程和随机课程两类。对于常规课程,培训管理者应该分门别类建立完整的课程目录,加强对课程的管理,并保证课程的延续和持续改善。根据课程目录制定年度培训课程开发计划,通过确定问题,与企业领导层讨论就需要解决的问题达成共识,进行自我分析, 确定可行的方案, 并分析选择的标准等方法,从而使培训更系统、更完善。 四、推行培训案例征集, 有效性、吸引力倍增 实际工作中发生的案例是最好的材料,把工作案例提交给培训师,由培训师根据案例来组织课程,培训不可能不再具有针对性。结合员工实际工作中的案例,培训时不再拿世界知名的企业说事,培训对员工的吸引力增强了,也让员工感觉讲师讲的就是自己身边真实的状况,可以随时随地就用得着。企业应建立培训案例征集制度,由各部门管理者和员工收集整理提交工作中遇到的典型案例。同时,企业的培训管理者本身也要经常到各部门了解工作的情况,收集对培训有用的案例。 五、制定岗位技能表,系统分析员工的培训需求 实现培训的系统性,必须系统分析每个岗位所应具备的知识与技能,制定岗位技能表及培训训练活动的具体实施方案,细化各项学习内容和考核目标,根据员工缺乏的技能再来组织培训。这是一项复杂的系统工作,不是一个部门,也不是短时间内所能完成的工作,但企业要真正地提高员工的素质, 培训真正地要提升水平,使培训更系统,这是必不可少的一环。当这项工作完成之后, 许多问题就迎刃而解,培训工作也变得更有效、更系统。 六、推行教练体系,全面提高培训效果 培训效果是培训管理者最头痛的问题。在企业内部建立一支讲师队伍,或者把内部培训师训练成一支讲师队伍, 针对一些重要的课程与技能,针对一些重点的员工,采取培训加讲师的方式,则能极大的提高培训效果。 总之,要想做好企业培训决非易事,选择一至三个年度工作重点,作为突破口是明智的选择。这也是企业在进行新一年度培训规划时所应采取的策略,从而提供最好、最满意、最有用的服务给企业受训群体。
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