预期绩效目标怎么写，农业项目绩效目标怎么写

1，农业项目绩效目标怎么写

您好！你可以根据“农业部办公厅关于印发《农业财政项目绩效评价规范》和《农业部财政项目绩效评价工作规程(试行)》的通知》”来编制农业项目绩效目标。

农业项目绩效目标怎么写

2，如何写申告个人绩效目标

个人绩效目标要根据岗位来写，不同岗位绩效目标会不同。比如： 1、销售人员的绩效目标有：年度产品销售量、年度销售收入、年度毛利额等 2、生产制造人员的绩效目标有：订单及时准交率、产品质量达标率、设备完好率等； 3、人力资源部门人员的目标有：人员招聘完成（及时）率、培训计划完成率等。你是什么岗位呢？

如何写申告个人绩效目标

3，小学绩效目标及完成情况怎样写

这个问题要根据各个单位的实际情况确定一般都是单位需要有考评小组制定完善的绩效考核体制绩效考核的结果排序包括其中。

银行在实施绩效考核时主要存在以下问题： 1、绩效指标与目标设定的不科学。银行绩效考核的绩效指标来源单一，只要完成自己部门的职能就会得到满分，导致指标和目标的设置缺乏对整个企业的战略和业绩完成情况的关注，最终导致绩效考核结果和整个企业绩效脱节的现象。绩效考核的目标设定没有结合企业的实际情况，有的部门难度太大，有的部门缺乏难度，这样绩效考核方案的制定就没有了意义。 2、绩效考核的指标量化程度低。银行职能部门的工作内容繁琐，工作成果往往不能明显体现出来，因此考核以定性指标为主，缺少明确量化的衡量标准。这样就无法准确的分出工作质量的高低和努力程度的大小，使员工产生不公平感，这样绩效考核就很难实施下去了。 3、绩效考核的数据是由自己提供的。考核数据由第三方提供是可以确保结果公平的一个原则，这样绩效考核得到的结果就不真实，背离了绩效考核的初衷。iep.essh.cn 银行绩效管理咨询，如在绩效方面面临着很多问题，要解决这些问题，既需要从系统上进行整体把握，也需要从细节上仔细推敲。银行一定要找到合适的绩效考核指标和目标，来反映员工的价值和工作成果，但要彻底解决绩效考核这个难题，需要通过持续的绩效考核文化改进和对管理者绩效考核能力的培训来完成。

小学绩效目标及完成情况怎样写

4，什么是绩效目标

绩效目标（常被称为目的和责任，英文Achievement imitates a target）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。1）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。

是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

5，如何确定绩效目标及衡量标准

第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

绩效目标的设定应该符合smart原则，specific－具体的（有明确的任务和输出）；measurable－可衡量的（有清晰的衡量标准）；attainable－可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）；realistic－现实的（可以证明和观察的）；time-bound－有时间限制的（有明确的时间要求）。至于合法性，最主要是符合劳动法及劳动合同法等相关法律规定

6，如何确保绩效目标的实现

能否实现绩效目标，不管是对于组织还是个人来说，都有一些客观和主观的影响因素。客观的来说，需要有进行绩效管理的土壤，公司创造了支持支撑绩效管理的环境和数据系统，公司有清晰的战略和年度计划目标；主观的来说，公司相关人员接受了绩效管理的培训，主管能科学的分解目标，为员工制定考核指标标准，各部门互相配合。这些是从大的方面来说，落实到个人，需要在整个绩效考核的过程中，绩效计划制定阶段，主管与员工充分沟通确定，绩效过程中主管能辅导指导跟踪员工绩效执行情况，而不是秋后算账。总之，绩效目标的实现不是某个个人的事，是需要主管与员工共同努力的，还需要其他部门的配合。

绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。那么如何确保绩效管理体系的落地呢？可以从以下几方面把握:　　一、要树立正确的绩效文化和理念　　正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。首先各级管理干部应将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。同时，不能简单的认为绩效管理是人力资源部和企业部的事，要充分认识到绩效管理是全员工程、系统工程，各单位负责人及综合绩效管理员是推行绩效体系的中坚力量，人力资源部在绩效体系设计及推行过程中仅起到组织、指导和监督的作用，不能代替各单位、各岗位来进行绩效管理。再者，要充分认识到“平均主义”，“吃大锅饭”已远远不能适应现代企业竞争的要求，要通过公司网站、内部报刊、宣传栏、典型事件、经验推广会等形式设法形成“人人争上游、人人争先进”及“做好做坏不一样”的绩效理念。最后，要彻底摈弃为考核而考核的被动局面，绩效管理的最终目的是为了增强企业运营效率、发现不足、提升业绩。只有大家能自觉将绩效体系应用到日常工作中，积极落实绩效提升的各项要求，努力充当绩效体系实施及优化的急先锋，那么绩效体系才有落地的可能。　　二、要充分重视试运行环节　　绩效管理体系是个不断完善的系统，不管在设计阶段考虑的多么充分和周全，总会存在或多或少的问题。而这些问题只有通过实践的检验，才能真正暴露出来。为了确保绩效结果的公平、公正性，也为了减少因绩效体系本身的不足而对结果应用带来的负面影响，非常有必要进行绩效的试运行。通过绩效的试运行，能带来以下好处：一是能让考核者与被考核者熟悉绩效的制度、流程，为正式实施绩效打下良好基础；二是能及时发现绩效体系设计中存在的问题并及时进行修正，如绩效数据能否收集、绩效指标的计算方法是否可行、绩效的目标值设置是否合理等问题，只有在试运行阶段才能真正反映出来；三是能及时发现绩效实施的配套制度和流程是否完备、被考核者的资源是否充分以及相应权限是否足够等；四是能根据试运行的结果发现绩效系数和绩效分数的对应关系是否客观，以有效确保员工的有效激励。总之，试运行是绩效正式开展的前奏，各部门务必高度重视，积极配合。只有把更多的问题解决在试运行阶段，那么正式推行才会更加顺畅，绩效落地才有保障。　　三、要充分重视绩效计划的制定和监控　　绩效考核表体现公司或部门的要求，重结果。而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。否则，仅有考核表而缺乏绩效计划的配合和支持，那么绩效结果只能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，长期以往，极易形成绩效管理的形式化。因此，每位被考核者在签定绩效考核表以后应及时编制绩效计划，明确实现绩效目标的举措、资源支持等，并用绩效计划指导自己的日常工作，按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。只有这样，每位被考核者才能及时发现日常工作中存在的问题，并及时进行自查和纠偏。也只有这样，上级管理者才能对每位被考核者的日常工作进行有效监控。　　四、要有充分、有效的绩效沟通　　绩效沟通是绩效管理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。目前有些领导干部出现了不愿沟通、不会沟通或无效沟通的现象，这都会给绩效落地带来很大的隐患。各级管理者应采取“不重形式、重效果”的绩效沟通方式，紧紧抓住被考核者的绩效考核表和绩效计划，从考核表的下达到绩效实现过程的监控到绩效结果的应用，将绩效沟通贯穿始终。只有通过绩效沟通使考核双方就绩效考核表的内容达成一致、为被考核者实现绩效目标提供资源及技术支持、对被考核者存在的问题提供指导和帮助，那么绩效管理才能获得被考核者的认同，否则绩效落地无从谈起。　　五、要不断创新绩效管理模式　　绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工，覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。这就要求针对不同单位的特点，在绩效考核内容、评分方法、结果应用等方面进行创新，以确保绩效管理体系的针对性和有效性。比如，对行政系统的一些基层岗位，可能很难从部门KPI中直接分解指?，也很难找到一些符合这些岗位特点的结果性、定量化的指标，如果不进行绩效管理模式创新，而一味要求实行KPI考核，那么考核将不符合这部分员工的工作特点和业绩评价，结果自然会适当其反。因此，针对这类岗位特点进行绩效管理模式创新就显得非常重要，比如在考核内容上做些创新，重点考核这类岗位的主要工作和日常行为，重过程、轻结果，只要这类岗位的员工能按时完成主要工作并且日常工作中不犯错，我们认为绩效就是满足要求的，体现“不求有功，但求无过”的绩效创新理念，那么对这类员工的评价才能更加客观、公正。所以，绩效管理模式创新能使绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，最终有利于绩效的落地实施。　　六、要充分重视绩效结果的应用　　绩效结果应用在很大程度上影响到员工对绩效管理的重视度，一个缺少绩效应用的绩效管理系统就犹如火车缺少动力，是不可能顺利朝前走的。尽管绩效应用的前提是绩效结果的相对客观、公平，但是如果一味强调绩效结果的客观、公正而不去应用，不敢应用，那么绩效落地是不可能实现的。在绩效体系运行初期，对绩效结果在奖金分配、晋升等方面的应用可以采取逐步小幅挂钩，循序渐近的方式，至少让员工感到绩效结果在应用，绩效好坏对自己或多或少有一些影响，这能在一定程度上引起员工重视，从而推动绩效管理系统不断向前走。　　七、要实现绩效运行的信息化　　公司的绩效管理系统涉及到的数据、信息是非常庞大的，如果不实现信息化，确实会给日常的绩效管理工作带来很多的不便，甚至于有些绩效信息的采集不通过信息化是难于实现的。因此，公司有必要建立信息化的绩效运营平台。借助该平台，可让绩效管理工具的应用更加便捷，方便绩效信息输入、绩效过程监控、绩效结果计算、绩效结果查询等。只有方便实用的管理工具才具有生命力，才能真正让各级管理者接受，也只有这样绩效落地才具备群众基础。

确保绩效目标实现的方法：1、制定科学合理的绩效考核制度。从根源入手为绩效考核的有效执行奠定基础。2、绩效目标符合本职工作的工作职责，而且目标明确。3、绩效目标的制定本身就需要具备可达成的条件，过高的绩效目标并不能激励被考核人反而会给予被考核人过大的压力，适得其反。4、绩效考核的流程一定要合情合理，让每一个被考核人信服，消除疑虑，认真执行。对于被考核人而言，需要做到：1、有明确的工作计划，将绩效目标分解到日常的工作安排。2、分清轻重缓急，合理安排工作的时间和精力的分配。3、工作中及时记录，随时了解工作进展和问题，进入良性循环。4、工作总结一定要及时完成，温故知新，不但是本次考核的重要参考，也能为以后的工作效率打下基础。

7，绩效评估怎么写

绩效考核方案实施的必要性　　绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。　　企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。　　不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。　　编辑本段绩效考核方案制定要做到公正基本原理　　1、清晰的目标　　2、量化的管理标准　　3、良好的职业化的心态　　4、与利益、晋升挂钩　　5、具有掌控性、可实现性　　考核方案制定的基本点　　对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。　　对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。　　根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。　　业绩好、行为差的员工，应限制使用；　　业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；　　业绩差、行为好的员工，应培养使用；　　业绩好、行为好的员工，应予以重用。　　业绩考核包括什么　　业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。　　目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目...　　绩效考核方案实施的必要性　　绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。　　企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。　　不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。　　编辑本段绩效考核方案制定要做到公正基本原理　　1、清晰的目标　　2、量化的管理标准　　3、良好的职业化的心态　　4、与利益、晋升挂钩　　5、具有掌控性、可实现性　　考核方案制定的基本点　　对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。　　对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。　　根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。　　业绩好、行为差的员工，应限制使用；　　业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；　　业绩差、行为好的员工，应培养使用；　　业绩好、行为好的员工，应予以重用。　　业绩考核包括什么　　业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。　　目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；　　职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。　　平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核　　行为考核包括什么　　行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。　　纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。　　品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。　　编辑本段绩效考核方案制订流程　　开展工作分析　　工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。　　建设绩效指标库　　绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有：　　1、基于企业经营目标的分解　　指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。　　2、基于工作分析　　通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。　　3、基于综合业务流程　　根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。　　选择关键指标　　同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。　　选取关键考核指标的选取顺序图：　　1、时间〉质量〉利润　　2、先生存后发展　　3、先客户后大客户　　行为指标量化　　行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义　　形成考核表　　考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。　　KPI绩效考核方案制定　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。　　KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。　　对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。　　1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。　　2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。　　3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。　　4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。　　5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。　　6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。　　7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。　　绩效考核方案制定五要素　　绩效考核方案的五大要素　　1.高层管理者高度重视　　绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。　　所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。　　2.直线管理者责任到位　　除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。　　一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。　　3.方案设计科学合理　　绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。　　一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。　　4.方案宣传要深入基层　　方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。　　5.沟通贯于始终　　企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。　　然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。　　从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。

绩效评估是通过业绩，平时表现，领导同事评价等组合而成，是人力资源部进行的工作。

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