KPI体系怎么设计，KPI怎么设置

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1，KPI怎么设置
2，KPI体系设计五步法
3，如何构建KPI体系

1，KPI怎么设置

KPI就是通过几个关键指标，来衡量工作结果的好坏简单，粗暴，但也很有用。简单说就是老板预先和你约定好几个目标值，以月／季度／年为统计周期，当你每个周期结束后，复盘你这几个指标完成情况。没达成目标值，就扣绩效奖金；达成了目标值，就加绩效奖金。KPI设置主要着重于3个方面的重点：1、用AARRR模型梳理你的用户生命周期；2、整理每个岗位的工作内容和职责；3、知己知彼，看看行业怎么设定（参考招聘启事）。用户运营KPI设置流程：KPI规划：规划要来源于业务逻辑，我们业务的核心，是与用户相关工作。用户运营指标库：关键工作关键节点的数据评估指标；岗位工作内容：各岗位在用户运营中的角色指标分配：将指标库指标按岗位职责相关度分配。AARRR模型将用户划分为5个阶段：吸粉、活跃、留存、收入、裂变。其中活跃和留存由于性质比较接近可以统归于1个部分，因此基于AARRR模型，可以将用户运营KPI分为以下四类指标：用户引流指标：获取新用户的规模、效率；用户活跃／留存指标：在某一段时间内，新用户与品牌产生持续互动或购买行为的评估；用户收入指标：在某一段时间内，用户为品牌贡献的收入；用户裂变指标：用户通过自有关系网，将品牌传播给亲朋好友的效率、数量或金额。用户生命周期分为：活跃、沉默、沉睡、流失、死亡。其中活跃到沉睡实际上AARRR模型已经包括，我们能从生命周期中得到的KPI指标就是流失类指标。流失预警：统计时间内有多少用户满足了预流失用户的定义标准；流失指标：统计时间内有多少用户流失；流失挽回指标：统计时间内有多少流失用户再次与品牌发生互动或购买。扩展资料：关键绩效指标通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理－－“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80／20”的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。参考资料：百度百科-KPI

KPI怎么设置

2，KPI体系设计五步法

KPI指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，称之为“关键绩效指标”或“关键业绩指标”。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进行衡量。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，余红光表示总结了KPI体系设计五步法：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI(即企业级KPI)。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，KPI指标表名是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。作为战略的语言，KPI首先要回答一个基本的战略问题：组织如何成功？换而言之，就是通过哪些关键成功因素，从而取得哪些关键结果，进而促成组织战略愿景和目标的实现。由此，我们引入了KRA（关键结果领域）的概念，即组织为了达成业务目标，不可或缺、必须取得满意结果的领域，如市场地位、顾客满意、产品创新、组织文化等等。而KPI就是取得这些结果的关键驱动因素的衡量指标，直白地说，如果KRA是果，KPI就是因。BSC（平衡记分卡）的四个维度也可以看作是KRA的一种划分方法，即财务、顾客、内部流程、学习与成长是组织的四个KRA。笔者表示部门KPI的识别和设计，一方面要体现各部门为KRA做出什么贡献，集合这些贡献以取得KRA的满意结果，即“合纵”，更需要体现各部门如何为KRA做出贡献，即各部门如何以流程为导向和载体，通过有效的协作来创造价值，即“连横”。但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI的战略目的，对KPI如何反映和牵引价值创造的过程更是缺乏考虑，过于看重KPI的考核功能，一开始就面向部门甚至职位来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象的KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显。与企业通常采用的KPI设计方法（如BSC、价值树）相比，基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来综合，可能显得复杂一些，但只有流程导向才能够抓住KPI的本质，这样设计出来的KPI才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标，换句话来说，只有通过各部门的“连横”才能实现组织整体目标的“合纵”。

KPI体系设计五步法

3，如何构建KPI体系

要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：1、企业的战略是什么?2、成功的关键因素是什么3、什么是关键绩效?4、怎样处理好绩效考核的基本矛盾?5、如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展？6、定量考核与定性评价之间的关系?7、是考核结果还是考核过程?建立KPI体系一般有两种思路：一是按组织结构分解，从目标到手段方法；第二种是按主要流程分解，即从目标到责任方法。基于建立KPI体系的这两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。下面分别介绍这三种方法的利弊。（一）依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而疏忽了对于流程责任的体现，见下图。（二）基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述，如下图：（三）平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。这也是为什么平衡积分卡一直被认为是战略管理工具，而并非只是单纯的绩效管理工具的原因。依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的还需要针对年度的具体目标和发展规划，对这些指标进行进一步的筛选和划分，经过年度经营规划来确定。以上三种方法，是让大家学会如何构建KPI体系，也就是KPI指标之间应该用什么思路去提取，当你拿到一个部门的部门经理给你的KPI指标之后，用什么方法去判断这一套指标是否合格？就用这三种思路，或者说，当你把绩效目标分解的任务分到各部门主管的身上时，你要教会他们用这三种思路去分解本部门的目标。 KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。（一）标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据(如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等)。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。标杆基准的分类标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式：按照特性划分或按照参照的对象划分。按照特性可以分为三类：战略与战术的标杆系统(总体战略标准能标准、最佳实践标准等)；管理职能的标杆系统(市场营销、人力资源、生产作业等)；跨职能的标杆系统(客户标准、成本标准等)。按照标杆参照的对象分为三类：（1）个体行为标杆（2）流程标杆；（3）系统标杆。标杆基准法选择指标的基本程序（1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；（2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；（3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆)，总结其成功的关键要领；（4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。二）成功关键要点分析法成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将素细分为各项指标，即KPI。通过成功关键分析法选择KPI，分为三个步骤：（1）通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。（2）寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。（3）进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。（4）确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。（三）战略目标分解法确定企业战略企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。业务价值树分析业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。关键驱动因素分析关键驱动因素分析，通常我们要进行两方面工作：第一是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想，通过策略目标分解来建立这种联系。通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。不能度量绩效驱动因素；信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功(或失败)是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。因此必须在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核到绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时，依然采用平衡记分卡原则，即要求各部门根据部门的职责定位响应组织的战略和策略目标，在组织战略的指导下确定部门的目标，在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。在部门策略目标的制定过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析。

如何构建KPI体系