软件项目存在的问题怎么解决方案，软件问题的解决

本文目录一览

1，软件问题的解决
2，我想知道软件项目开发中大神们遇到问题是怎么解决的
3，软件问题解决
4，软件项目风险如何做规避计划
5，软件项目问题
6，软件工程所面临的主要问题是什么
7，该如何应对IT实施项目中的问题

1，软件问题的解决

软件下载 http://www.gougou.com/search?search=%E7%94%B5%E5%AD%90%E5%9C%B0%E5%9B%BE2008&id=1 安装图解 http://blog.163.com/h84169@126/blog/static/130258331201103103435538/

下载个其他的地图吧，比如搜狗的

非要用这款地图么？

帮你找了两个试试看行不序列号：QWYX8RY86X4K8DMB8R43Y39QC序列号：J9Q7HKPXXTV48YDGWVK72T6BJ

软件问题的解决

2，我想知道软件项目开发中大神们遇到问题是怎么解决的

不到万不得已不要去问同事，因为他也会很烦，况且这样也可以锻炼自己的能力。有时候遇到错误，仔细检查下。遇到问题，多百度。我以前做过银行的一个金融软件，使用的技术是银行内部的，根本百度不到任何资料，只有银行给的几个文档，就开始做项目了。在做的过程中，也是一个学习的过程。我会经常研究它上面已经实现的功能代码，而我写的项目过程中，确实很多都用到了。

软件测试实习生（范文）1. 在mtk手机平台上对多媒体软件（手机电视、视频交友、播放器）进行测试2. 体验测试为主，给出体验方面的一些建议；3. 4. 精美word版简历模板可参考我的文库主页进入我的文库主页；5. http://wenku.baidu.com/view/02d387664afe04a1b171de2f.html

我想知道软件项目开发中大神们遇到问题是怎么解决的

3，软件问题解决

意思是：一些安装文件是错误残缺的。请下载重新复制或者重新安装。建议你到官方网重新下载，（ http://au.52pk.com/data/20070717/164215.html ）但你确认之前的劲舞是正确删除了，你提供的图是在解压就失败了，还没有安装。你先试试把安装解压的路径改一下，如果之前这里也有一个文件包的话文件一样很容易出现问题！！答案补充下载的文件损坏和解压文件时出错会有这个情况，建议关闭防火墙重新下载，解压时确定解压到当前文件夹就好，安装时建立个文件夹，建议安装到系统盘以外的有10G以上空间的盘中。还有官方给出的回答是重新在官方下载客户端同时介意改变下载工具，介意用BT或网迹快车好玩的游戏帐号注册 http://tg.sdo.com/740217593

重新下一个Flsah Play

是每个rar文件打开都会这样吗，那就重装下试试看

对的，就是下载这两个东西，没删掉也要试试，文件虽然小，但播放flash都要靠他的。。

下载网页flash插件Adobe Flash Player ActiveX，官方下载地址： http://get.adobe.com/cn/flashplayer/?promoid=BUIGP 根据提示安装一下就可以了

软件问题解决

4，软件项目风险如何做规避计划

风险评价是识别并分析潜在风险区域的过程。可以通过列举通常的软件项目风险因素以使风险识别更加明析。制作风险评估表是识别风险的好办法，在风险评估表中我们统计特定风险对项目可能造成的潜在后果，风险计划的要素有：风险描述对于风险情况的介绍。可能性风险发生的可能性。风险不是必然要发生的，如果一个对项目存在危害的事件是必然要发生的，那这个事件就不能作为风险。对于风险可能性的标识有助于对那些高可能性的风险投入更大的关注。严重性风险如果发生对于项目的危害程度。危害值一个综合考虑可能性和严重型后对风险的一个评估，这个评估反应了风险应该被关注的程度。对策对策分为两个部分：一是对于采取预防措施以阻止风险的发生，另一方面也要考虑如果风险发生后需要采取什么措施。这两方面的计划构成了完整的风险对策。触发标志风险是一种可能性，并且制定风险主要的出发点是预防它，但也要考虑到风险发生后情况。对于风险发生后的应对策略，需要争取一定的提前时间以启动必要的各项工作，设立触发标志是为设立一个判别标识，在该触发标志所标明的条件具备时，说明风险已经越来越可能成为现实了。风险责任人风险预防和跟踪需要有人的参与，在风险计划中责任明确是一个重要的原则，对每一个列入了视线的风险都要指定对风险预防和跟踪负责的人员。风险计划不是一个静止的文件，它应该随着项目状况的变化而变化。所以在任何项目中，风险管理都必须被作为一个日常的正式活动列入项目工作计划，成为项目管理人员的一个重要工作。在下一节风险跟踪中将对风险的动态变化作出更详细的阐述。在标定风险可能性和危害时，重要的是清楚地标明风险之间重要性的相对比较，所以采取一个简明的标注标准十分重要。

5，软件项目问题

团队项目，如何让项目变得更协调，做事有中心，有目的性，关键是使各团队成员在项目最终目的达成一致性。团队技能之一、分析问题。第一步：在问题上达成共识。（团队成员必须知道自己在做什么、有目的性与方向性的去行动，也是一个团队活动的基本准则）第二步：理解根本原因——分析问题背后的问题。（帕雷托图、分析主要问题是什么什么原因导致该问题的发生？找出最主要问题进行分析）第三步：确定用户与涉众（涉众是指和这项目有关的所有开发人员，用户、以及项目所牵涉到的主要人员）第四步：定义解决方案系统的边界（活动范围）第五步：确定解决方案将受的约束、（有哪些外界约束干扰项目的进行）团队技能之二、理解用户与涉众的需要、团队技能之三、定义系统、团队技能之四、管理范围、团队技能之五、细化系统用例。 OK~ 为了让团队看起来更有一致性，不妨开一场专题讨论会。以发送邀请函的形式邀请各团队成员，在发送邀请函之前，可隐藏（不写）会议要求准则。找一个团队以外的人作为联络员发送邀请函给各需要参加会议的人。（联络员要认真选择）会议举行：在会议开始前，颁发会议准则，以自由讨论方式。但是禁止影响会议进行（避免气氛过僵）、鼓励与会者，自由发表言论、并将其所想、所提意见贴到白板上（如果有重复的意见，则将相同的意见贴在同一个位置上，不需要撕掉谁的想法，避免引起他人不满的情绪。）鼓励N分钟发言权（每个人发言N分钟，一般而言，N在5~10分钟之间。）专题讨论会之后，在团队成员的共同参与下，进行意见精简，就是，筛选会议所提的意见，因为我们不可能在项目规定的时间里，逐条意见去分析，去履行，挑选主要的，且必要的内容进行执行计划中，以提高项目最终结果的质量，保证在规定时间完成任务。大致的内容差不多是这样的。你参考下一吧。参考资料来源—— 《软件需求管理用例方法》阅读笔记 --团队技能。

6，软件工程所面临的主要问题是什么

中国的软件行业规模不是很大，有些软件企业在软件制作上，也只是采用了一些软件工程的思想，距离大规模的工业化大生产比较还是有一定的差距；原因有管理体制的问题，市场问题，政策问题，也有软件工程理论不全面和不完善的问题。所以软件工程的研究和应用，以及中国软件行业的进一步发展，都需要一定的既有软件工程的理论基础和研究能力，又有一定的实践经验的软件工程科学技术人员来推动。软件工程的前途是光明的。软件服务外包属于智力人才密集型现代服务业。大量著名外包企业落户宁波。主要就业去向包括软件外包与服务企业、信息产品与服务企业，担任程序员、软件测试员、项目经理等工作岗位。软件工程专业是一门研究用工程化方法构建和维护有效的、实用的和高质量的软件的学科。它涉及到程序设计语言，数据库，软件开发工具，系统平台，标准，设计模式等方面。在现代社会中，软件应用于多个方面。典型的软件比如有电子邮件，嵌入式系统，人机界面，办公套件，操作系统，编译器，数据库，游戏等。同时，各个行业几乎都有计算机软件的应用，比如工业，农业，银行，航空，政府部门等。这些应用促进了经济和社会的发展，使得人们的工作更加高效，同时提高了生活质量。相关学者、组织机构都分别给出了定义：Boehm：运用现代科学技术知识来设计并构造计算机程序及为开发、运行和维护这些程序所必需的相关文件资料。IEEE：软件工程是开发、运行、维护和修复软件的系统方法。Fritz Bauer：建立并使用完善的工程化原则，以较经济的手段获得能在实际机器上有效运行的可靠软件的一系列方法。

IEEE在软件工程术语汇编中的定义：软件工程是：1.将系统化的、严格约束的、可量化的方法应用于软件的开发、运行和维护，即将工程化应用于软件。Fritz Bauer在NATO会议上给出的定义：建立并使用完善的工程化原则，以较经济的手段获得能在实际机器上有效运行的可靠软件的一系列方法。目前比较认可的一种定义认为：软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来。

有本关于软件工程的书，叫做《人月神话》，其中有一篇著名的论文《论软件工程中的主要问题和次要问题》，即《没有银弹》。论文有一万多字，相信你看完之后会有收获的！

7，该如何应对IT实施项目中的问题

IT实施过程中注重质量监控，可以预防重大问题的出现。

在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不存在问题。在项目实施过程中，由于外界环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就会受到一定影响。　　为了有效控制项目实施进度，必须建立明确的进度目标，决不允许以“尽早完成”“争取早日完成”等一类含混语言作为进度目标。如德国某高速铁道工程项目，其项目的进度目标定位某年某月某日某时某分开通使用，有了这样明确的目标，才便于进行控制。当然，该项目的进度目标定得如此之细，也由该铁路处于欧洲中部，为整个欧洲铁路网的咽喉要的，其开通运行时间对整个欧洲铁路网运行影响很大的缘故。　　在建立项目管理控制目标时，除明确项目控制总目标以外，还必须根据进度计划，按项目实施的阶段及分工等设立不同层次的进度目标，并构成一个有机的进度目标系统。这些分目标相对独立而相互制约，它使各项目实施单位及项目各实施阶段的目标都十分明确，在对各阶段进度分目标进行控制时，还可以暂时不用考虑项目总进度计划，而着眼于本阶段详细计划的控制，这样的控制将更为方便更有效。　　在按项目进度计划实施的过程中，项目实施条件的变化是绝对的，不变是相对的。所以，项目进度计划的平衡是暂时的，而不平衡的经常的。为适应这种情况必须建立一条科学的进度控制系统，以保证调整措施得到及时准确的执行。　　项目进度控制主要有以下三方面的内容：　　1、在计划执行过程中，对项目进展状况进行连续的监控，以保证进度计划的完成。例如，把“进度线”描绘在时标网络图上以反映各工序的进展情况，并通过与计划进度的比较，制订定期的工程进展情况报告。　　2、预测和评估将要发生的阻碍进度的潜在障碍或不确定性因素，以便采取预防措施，或及早修订进度计划，以适应未来实际进度的要求。　　3、进度计划的“里程碑”，是一种不可缺少的进度管理工具。所谓“里程碑”，就是项目进度中的关键时间点，它在项目管理中具有重要意义。一般地，它是上一阶段与下一阶段的“分水岭”。关键时间点一般设置在关键路线上，关键时间点的推后，必将导致工程总工期的延长。　　项目实施过程中，由于各种因素的影响，其实际进度很难与计划进度完全一致，必须对计划进度进行不断的调整、修正，以保证进度计划总目标的最终实现。而这一切又都建立在对实际进度的准确了解和掌握上。所以，准确掌握有关实际进度的资料是我们对项目进度进行有效控制的基础。为保证资料数据的完整与准确，必须安排专职的，具有相关知识的、责任心强的人员来从事进度资料数据的收集、整理工作。对于复杂的项目，应成立项目进度的检查机构，并制定相应的检查制度，明确各自的检查内容和职责，委托监理的建设项目，建设单位除按合同约定，要求监理单位落实进度检查机构和人员外，也应该设立相关的机构和人员，随时对监理工程师报来的有关实际进度资料进行审核，并对进度计划提出具体意见，以确保进度计划的有效控制。至于项目检查人员的数量，可依据项目的复杂程度、进度控制要求的高低、项目实施的现场条件及检查的频率等因素灵活确定。

以我多年参与、主导IT实施/开发项目的经验，我觉得项目实施过程中没有任何问题几乎是不可能的事儿，因此出现问题本身没什么值得大惊小怪的，而如何对待问题、如何处理问题却是一个最值得关注的问题。这就是我所信奉的“问题本身不是问题，对待问题的态度是个大问题”。1、合同签署前要充分了解未来客户方项目负责人的实施方法论有些客户自己不懂该如何实施项目，也谈不上方法论，那么项目过程中可能要以实施人员引导、制订实施方案及项目计划并且征得客户方关键干系人的认可。如果客户自己在实施方面就有自己成熟的一套想法，而且客户反复在沟通过程中强调自己对于项目的要求，那么前期负责和客户接洽的人员就必须对这些信息敏感并且尝试着挖掘一下，客户可能对实施有哪些要求，我们自己是否熟悉这套东西，应该提早准备哪些应对措施。前期与客户接洽的人员切不可不加思索地就来一句“肯定没有问题。。。”之类的承诺。2、要多琢磨客户在项目过程中反复强调的东西一个成熟的客户会在项目启动早期把一些他特别在意的东西反复强调，这些东西很有可能就是客户所预见的项目风险或者项目的方向。实施方项目组成员一定要仔细琢磨客户的意图，琢磨不清楚就多找客户沟通、多提问题以帮助自己理解他的意图。倾听和提问是一个实施顾问特别应该具备的一个素质。3、出了问题要及时回应是人都害怕不确定的东西，客户也一样。如果出了问题，实施方项目组成员或高层没有及时回应对于客户来说是一个非常大为光火的事情。这就跟我们到商场买东西发现所购买商品存在某些问题或者某些疑问时向导购人员提出来，导购人员置之不理是同类的问题。及时做出反应不是要求马上拿出解决方案，而是让客户知道我们已经在采取措施，并且明确给出客户提出解决方案的时间。尤其是获悉相关信息的公司高层更应该及时响应，一个理性的客户肯定不会把芝麻小事也让实施方高层知道，既然知会了高层想必会有客户的道理，比如问题升级了或者遇到了严重的问题。4、针对问题的解决方案切忌含糊、托辞作为客户，项目出现了问题还心情超好的可能性不大。所以，实施方在针对问题给出解决方案一定要慎重：首先仔细分析问题是否真正存在，是否超出了项目的范围，如果存在也不超出范围那么问题的根源可能是什么，现实情况下能否有解决方案，解决方案所需要耗费的成本是否可以承受（是否存在客户承担部分成本的可能？），是否会给客户方带来任何风险，解决方案估计什么时间可以完成等等都需要经过内部专家团队反复推敲、论证、模拟。然后把有完整分析、明确解决方案、完成时间及接口人的信息发给客户，征求客户意见。如果有些东西超出项目范围或者超出实施方的能力，那么也建议诚恳地和客户沟通，看如何通过其他方式来弥补因为这些问题存在所造成的遗憾。提供解决方案时有五个大忌：1)、忌含糊其辞，没有多少人喜欢这些看不明白的东西，可千万别在客户的坏心情上面火上加油；3)、忌没有解决问题的时间表；4)、忌为自己方辩护；5)、忌信口开河似的承诺5、出现问题后要及时展开沟通，丰富沟通的渠道和层次上面谈到了及时回应，算是及时沟通的一种，但还不全面，那只能在问题出现以后稍稍缓和客户的情绪。在提出解决方案、和客户确认以及方案实施的过程中，建议实施方负责人要在自己公司内部(尤其与高层之间)、以及客户方项目干系人之间及时、定期展开沟通。如果问题的确比较严重，对项目有较大影响，项目负责人还应该考虑丰富沟通渠道、提高双方沟通的层次，以便于可以有效地把处理的进度、遇到的问题传递给双方项目组、管理层，及时调动优质资源配合问题的及时管控、处理。我觉得做到了以上五点，再配合以专业技术层面的努力，大部分客户应该都会满意，而不至于项目合作双方的不愉快从此成为项目的一个噩梦烦扰着彼此。其实我们不需要也无法苛求彻头彻尾的专业，但我们一定要有一个专业的态度和精神，这是我看待项目合作的一个基本态度。

1、提前做好需求分析，尽量较少需求变更2、如果出现变更，应评估变更带来的风险，如技术是否可以实现、成本是否增加、工期是否延长，根据变更带来的影响进行分类管理，严格控制需求变更。3、对变更进行正式书面确认和审批，增加变更的严肃性。

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