邮政网点怎么转型，如何利用邮政网点优势做好业务创新
来源：整理 编辑：八论文 2023-04-15 12:59:59
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1，如何利用邮政网点优势做好业务创新
（1）继续做好农村邮政储蓄、汇兑工作 农民外出打工、经商的越来越多，每年一亿以上。这么多的农民在外赚了钱需要及时寄回家，家里剩余的钱需要安全存放，他们大多选择了邮政，因为邮政城乡都有网点，存、汇、取都很方便。这是一项基础工作，不仅是直接为“三农”的服务，而且是为“三农”提供其他金融服务的前提条件。 （2）做好保险、代办保险服务 目前，广大农村地区的社会保障体系要么缺乏，要么非常不健全，有些地区甚至是空白。保险业是一个新的产业，也是社会保障体系的重要组成，邮政完全可以发挥自己网点优势，利用邮政储蓄兼办保险或代办保险业务，如简易人寿保险、农机等财产保险等等。（3）尝试并逐步推广小额贷款业务
2，邮政业务如何更快更好的发展
邮政业务如何更快更好的发展 总体思路 在坚持贯彻“内控优先，审慎经营”原则的前提下，围绕一个中心（提高经营效益），细分“两个市场”（城市和农村市场），降低三个成本（付息成本、代办成本、经营成本），做好四篇文章（努力推进体制改革和机制创新，努力推进结构调整和增长方式转变，努力提高职工综合素质，努力提高邮储核心竞争能力），实施六个转变，实现我省邮政储汇业务规模与效益、速度与质量的同步提高，促进邮政储汇业务持续、协调、健康、安全、效益发展，为顺利实施“十一五”规划开好局、起好步。 （一）提高认识，积极实施“六个转变”，促进储蓄业务向集约型方向发展 为应对邮政储蓄政策可能出现的变化，国家局早在2002年3月就提出了“三个转变”的经营方针，要求储蓄业务在经营思路、竞争方式、发展重点逐步实现调整和转变。省局在认真研究各省邮政储蓄业务如何实现“三个转变”、向集约型方向发展的基础上，对各省情况作出了准确的定位，有针对性地提出“六个转变”的具体细化措施。 1、营销模式从依赖全员营销向以专职营销、网点营销为主，全员营销、社会营销为有效补充的立体式的综合营销体系转变。用一年到两年的时间建立以客户经理为核心的专职营销队伍，打造立体式的营销体系，努力使专职营销、网点营销、全员营销、社会营销的比例达到4：2：2：2，2006年职工揽储任务至少减少20%。 2、存款结构从以定期为主向促进活期增长转变。以绿卡为载体，大力发展活期帐户类业务，不断开发和推广各项中间业务，为客户提供多样化金融服务。同时，从考核政策入手鼓励职工揽收活期储蓄存款，力争活期比重提高3个百分点。 3、农村市场拓展从以代办为主向代发模式转变。充分利用邮政储蓄代发农村财政补贴资金的良好基础，将服务触角延伸至广大农村市场的每个角落，使代发业务在农村邮储发展中发挥主导作用，从而规避村邮代办可能引起的资金风险，并减少企业代办成本。 4、竞赛组织方式从全年竞赛向跨年度竞赛转变。历年来传统竞赛组织方式以自然年度作为考核周期，使业务发展旺季被强行分割，导致部分短期行为的发生，不利于旺季业务的快速发展，更不能正确反映我省邮政储蓄的实际发展状况。因此，邮政应以市场为导向，打破传统竞赛组织方式，将当年四季度和次年一季度这个连续的业务发展旺季作为一个竞赛周期，开展跨年度竞赛。 5、业务发展手段从高成本揽收向低成本扩张转变。通过降低职工硬性揽收任务，提高网点自然吸储能力，力争将全省邮政储蓄综合业务费控制在4.5‰以内。 6、业绩考核从以余额规模为主要指标向提高综合效益、降低经营风险为目标转变。进一步灌输风险理念，提升各级管理人员对风险的认知度，坚决把邮储资金案件的高发势头降下来。 （二）坚定信心，继续大力推进邮政储蓄业务规模效益增长 从2003年8月起，资金自主运用政策使邮政储蓄业务发展发生了重大转变，邮政储蓄在市场化道路上迈出了关键一步，进入了一个崭新阶段。去年7月20日，国务院常务会议决定“加快成立邮政储蓄银行”，要求邮政储蓄走上自我约束、自我发展、自我生存的道路，邮政储蓄资金逐步做到完全市场化运作，邮政储蓄面临着新的挑战和机遇。在邮政储蓄改革的关键时期，我们将继续要求全省各市州县局坚定发展邮政储蓄业务的信心不动摇。重申“任何时候都不能动摇发展邮政储蓄业务的信心，任何时候都不能放松发展邮政储蓄业务的要求，任何时候都不能减小发展邮政储蓄业务的力度”的要求，继续大力推进邮政储蓄业务规模效益增长。我们将重点围绕业务发展旺季，切实抓好05年12月1日至06年3月31日的邮储跨年度净增50亿元竞赛活动。 （三）进一步推进邮政储蓄网点建设，实施网点规范化、标准化服务，提升邮政储蓄的自然吸储能力 1、加强规划和优化工作，合理配置网点资源。对存款余额在500万元以下的网点坚决予以调整，充分挖掘和利用现有的网点资源。同时，有效调整网点布局，新增网点将优先考虑设置在地市以上的城市地区，特别是金融资源丰富的经济开发区、科技园区、大型居住区、大型商业区等新兴区域。 2、打造精品网点，树立邮政储蓄良好形象。要利用城市地区新增网点和迁移网点的时机，打造成一批精品网点。精品网点要做到功能全面化、区域细分化、服务人性化、机具现代化。 3、制定邮储窗口服务规范标准，促进邮储营业人员服务标准化、规范化。借鉴商业银行的经验，针对柜面、大堂、业务处理、标准化用语、大客户服务等环节作出规范，推行限时服务，以此提升窗口人员服务意识，统一对外服务形象。
3，邮政储蓄银行对网点转型的认识和意义
在目前银行业务高速发展的时代条件下，激烈的竞争使得银行方面对现有的网点服务进行转型，进行改变创新，来从竞争中生存下来，下面是小编整理的邮政储蓄银行网点转型学习心得邮政储蓄银行网点转型学习心得一 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。 转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。 4.完善措施。 通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。 邮储银行转型心得体会 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 邮政储蓄银行网点转型学习心得二 当前我们的邮储网点的情况是――营销能力较低，在区域布局、运营管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺乏规范的销售流程和工具，网点目标任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的希望我们的“网点能转型”，希望能在与其他商业银行竞争客户时更具优势。我们的转型工作已迫在眉睫了。记得在4月初时，我局召开了网点转型启动会，局领导组织金融部全体人员学习了有关网点转型的精神，要求金融部人员到包挂网点传达“转型精神”，全力以赴支撑网点的“转型工作”。网点首先要做的改变的是专业人做专业事，网点人员的上班模式从半天倒班改为了“联班”，金融要开展晨夕会。这是我首次了解“转型”的具体操作模式。转型就这样么?这与同事们期待已久的“转型”相差也贼大了吧。
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