人员存在问题怎么解决，怎样解决生产人员的矛盾

1，怎样解决生产人员的矛盾

最好能让在员工中威信较高的人来进行调解矛盾，并且要当两者的面先各打五十大板，然后再各个进行说服，并尽量表扬其优点，在具有针对性的将其错误之处较为明确的指出，接下来再就问题给出较为明确的改进意见。这样能使双方能够真正地认识到自己存在的问题，并且也容易使其愿意接受，因为有了较为明确的指导，也就愿意改善关系。

怎样解决生产人员的矛盾

2，如何解决公司员工工作懒散的毛病

还有一个办法，就是再招一二个，比较严格的工作人员，也是比较勤奋的，而且也是比较优秀的。然后，再发下新的通告，说明要求与客户多沟通等等，如果是工作效率太低的会得到公司相应的处分等等。再有就是说说，公司的前景与美好的未来公司意向跟大家说说，多些开会，因为多交流会让一个集体更加团结一致。

涨工资，开除一部分多余的人！！保证工作积极性，奖金比例占到大多数，降低工资所占比重！

建议在公司建立完善的管理制度，还有绩效考核制度，并且严格按照制度管理，如果真的工作态度和工作质量直接和他们的奖罚、薪金、福利挂钩，相信你很快就可以走出现在的尴尬境地。

5个人的工作，3个人干，发4个人的工资。自己理解吧

两种方式，一种奖励，一种惩罚，鼓励竞争和小区域监督

如何解决公司员工工作懒散的毛病

3，面对不听话的员工怎么办

个人觉得，制度和管理都有问题。首先，要看看你的考核制度和管理制度是不是完善；其次，制定出完善的具有弹性的管理条例；三，明确利害关系；四，要多与员工沟通，但要注意，不要搞成沟而不通；五，从生活上和工作上关心员工；六，给予员工充分的信任，用人不疑，给他们提供发展的空间（或能力或提升或奖励）；七，记住，你是一个管理者，而不是一个执行者，你是说话的，他们是具体做事的，凡事不要亲历亲为。他们需要一种“被需要感”，你要让他们觉得，你需要他们。同时，一定要让他们知道，他们也需要这份工作！因为他们需要生活。就讲这么多吧

请问你解决了么，我也面对着同样的问题

上网查一下企业管理

沟通的三个环节：环节1——表达；环节2——倾听；环节3——反馈。　　当与谁沟通正确的沟通对象Ⅰ——当事人正确的沟通对象Ⅱ——指挥链正确的沟通对象Ⅲ——组织规定的沟通（会议、通告）　　沟通是倾听的艺术，反馈是沟通的结果。如何给予反馈：正面、建设性；明确、具体；对事不对人；及时。

作为管理层，员工是否完成了他/她应该完成的工作，管理层的要求是否合理，有时候管理层应当站在，员工的角度思考下问题作为员工，既然拿一份工资，不管是否满意，既然还拿着工资就应该做好自己本职工作你可以考虑下这些方面，解决方法只有一个，根据规章制度来，该怎么处理就怎么处理，员工不听话可能是被管理层宠坏了，或者人家不在这份工作

面对不听话的员工怎么办

4，如何管理毛病多的员工

任何一家企业，无论是规模庞大的500强企业，还是成长中的中小型企业，都会存在“问题员工”。“问题员工”的出现，不仅会降低其自身的工作效率，而且会给周围的人带来一些负面影响，并且有可能影响到整个企业的运转效率。因此，我们历来都非常重视“问题员工”的管理。　　在我看来，“问题员工”可以分为以下几种类型：第一种是所谓的“功高盖主”的员工，他们通常业绩非常好，所以往往不太重视、甚至不遵守公司的规定。第二种是那些有活力、有创意、有想法、标新立异的员工，他们创造出来的成果对提高整个公司的工作效率都会有很大帮助，但正是由于这些个性，使得他们不怎么重视公司现行的一些规章制度，甚至可以说是不屑一顾。第三种是那些非常苛求的员工，他们爱挑毛病，在工作中表面看起来是追求完美，实际上往往会陷于一种吹毛求疵的境地，对同事、对合作部门的要求都非常高；第四种是那些喜欢推卸责任的员工，他们往往夸夸其谈、光说不干。　　我们一直把人才作为最核心的价值，在招人、用人、育人、留人、成就人的各个环节中，都非常重视和尊重每一位员工的价值，这里面，既包括优秀员工，也包括“问题员工”。“问题员工”的管理，实质上是育人和留人环节中的员工管理。对于不同类型的“问题员工”，在进行管理时，我都遵循着一条共同的准则：“问题员工”不会自觉消失，必须采取有效的办法来解决，不武断地否定，认真发现其长处，适当容忍其短处，通过正面的引导，帮助他把短处转化成长处。　　具体来说，对“问题员工”的管理，可从以下几方面来看。　　第一，企业必须要完善管理制度，并且对各种制度有一个坚决的、到位的执行。我们研究后发现，有相当数量的“问题员工”是由于制度不够规范或者不够严谨而产生的。比如有些人总会把个人消费的票据，拿来作为公务活动报销，却能得到报销款。这显然是由于财务监管制度不健全或者执行不严格而造成的。因此企业必须要反思各项管理制度是否完备和完善，管理的各个环节是否需要进行梳理，是否存在疏漏。　　第二，对“问题员工”要用其长，容其短。世界上没有十全十美的人，人的缺点往往可以通过一些适当的引导得以纠正变成优点。在管理时，要正确看待“问题员工”的表象，挖掘出他们的优势和强项，然后加以利用，当他们工作业绩表现好了以后，要给予他们恰当的奖励。对于他们的问题和缺点，首先给予一定的包容，在私下里与他们进行非常坦诚的、真诚的沟通，给他们一些有效的规劝和忠告；其次，督促和鞭策他们不断地进行自我反省、调整和改正。这其中，科学有效、奖惩分明的绩效管理体系会发挥极其重大的作用。总之，要给“问题员工”一些机会，不能一棒子打死，一概而论。　　第三，站在管理者的角度总体来说，我认为没有不好的员工，只有管不好的员工。员工进入公司之后，如果出现问题却得不到好的管理和解决，那就应该是管理者的责任了。因此，管理者必须对“问题员工”引起相当的重视，沟通可以说是解决问题的一把利刃。

先搞搞清楚老总为什么叫你做中层，中层：干部，干部不能干你叫什么干部啊。你有什么为难的，员工给你发工资吗？不是的，企业给你发工资，你要对企业负责不是员工。看了你和其他人的对话，你们企业现在应该有比较完善的制度和奖惩体系了，不知道有没有绩效考核？员工关心什么？他们想得到什么？不好管就慢慢给他们灌输危机意识咯，制度和奖惩体系是你的武器，在这个武器面前一切都会无力。

把他干掉，我想你听说过酒与污水的原理。如果没听说过自己上网查查

其实，人都学要尊重的，不是吗？拿员工当自己的兄弟姐妹，就会不一样了。管理人员要有恒爱之心，你才被人尊敬。但愿你工作顺利如意！

杀一敬百

5，问题员工如何管理

经常在外讲课，被企业管理者问到最多的问题是：“我该如何管理内部的问题员工”，我经常会笑着问到，说说你认为的问题员工的表现吧，于是他们会滔滔不绝的向我讲述着他们各自眼中问题员工的种种行为。某某员工总是不听话，让他做事总是要说三遍以上，有时还得催着；某某员工能力不错，在本职岗位业绩也突出，但就是目中无人，尤其不尊重领导，还经常当众不给领导面子；某某员工总是喜欢找领导反映问题，谈论他的想法与看法，但总是业绩平平，其他同事都说他是“老滑头”；某某员工总是在公司内部散布公司领导的小道消息，还容易歪曲事实，都被批评几次了。总之，他们有他们不同的问题员工，也正在被这些员工所烦恼着。我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。管理者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”？你认为有问题和没有问题的标准是什么？你自己是否说得清楚这些标准？员工是否知道这些标准？是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准？如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗？你认为这样的标准合理合适吗？在乎这些标准有必要、有意义吗？面对团队中有问题员工存在时，不妨先试着回答以上问题，认真思考后，写下来，再认真看看。再来看这个问题是否是个问题，一道数学题太难了，一时解决不了。是想办法启发思维，促进大脑思考来解决呢？还是将数学题修改一下，改得简单点，或者是改成我们能解决的水平？所以，真的要改变员工吗？是让员工改变还是让自己改变一下？如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，我个人建议如下：真诚面对，以德服人。作为团队领导者，要有领导者的素质和作为。美国的库泽斯（Kouzesm,J）和波斯纳（Posner,B）合著的《领导力》书中有一项调查。对全球范围内最受尊敬的领导者品质展开大量的调查，最终统计的结果显示，排在第一位的最受尊敬的领导者品质是真诚。可见，要想在员工心中树立领导者形象，在团队中建立影响力，真诚是多么的重要。真诚不在于一切状态良好时如何表现，更应该在团队面临困境时，员工有问题时，领导者能真诚的去面对问题，对待员工，而不应当是回避，甚至采取曲线排压措施。所以，领导者碰到问题员工时，首先要真诚的面对，坦诚的交流，这样才能发现问题，解决问题。这也是中国人老祖宗传下来的管理之道“以德服人”。关注绩效，以理服人。作为企业的领导者，不仅要做到维持组织的正常运转，更重要的是带领你的团队实现业绩的突破。彼德得鲁克说，企业的任务有三项，一、负责任地创造利润，二、使员工取得成就，三、承担社会责任。作为一个团队的领导者，就应该负责任地去创造团队的绩效，并且要使每一位员工取得成就。这就意味着，管理者要时刻关注重点，关注你的总体目标，而不要在实现总体目标的过程中丧失你的时间和精力，更不应该在一些细枝末节上去纠结。面对问题员工时，首先要看他的绩效情况，如员工绩效达不到，那就从绩效这条路径去设法帮助其实现目标吧，再来考虑他是否能够让你喜欢的问题。发挥优势，激发挑战。如果你的员工绩效一直挺好，或许他是狂傲之徒，甚至在组织内是位“好动者”，不妨试着发挥他的优势，给予他更高的挑战，让其在更高的平台和空间中去发挥他的才能。　　美国盖洛普公司马库斯?白金汉领导了该公司长达20年的研究，他的《首先，打破一切常规》一书的核心思想是人本管理和优势理论。21世纪是人才的竞争，这是我们整日从报纸杂志，以及广播电视中耳熟能详的论调，然而，对于人的管理源头何在？这本书突破性地警示我们：传统理念有违人本之处，人本管理第一步是对于人性的尊重和重新认识！传统理念中往往惘顾人天生的心理优势和技?优势，鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，力求完美，并以此来定义进步。殊不知，做任何事情都是有机会成本的，把精力和时间花费在弥补欠缺上，人就会无暇顾及增强和发挥既有的优势。何况，任何人的欠缺都比才干多得多，而且大部分的欠缺都是无法弥补的。如此，不仅完美遥遥不及，反而会错失单项夺魁的机会，更遑论在此过程中，人会因一系列不合时宜的磨难而迷惑心智，发生悲剧。比方说：我们经常提倡的只要功夫深，铁杵磨成绣花针。铁杵真的能磨成针吗？！即便可以，铁杵应该被磨成绣花针吗？！?势人人都有，无论对于当时人还是其领导，识别和发挥他的独特优势才是关键。惟有在实际工作和生活中发挥其天生优势并创造效益的人才能算得其所哉，并进一步强化他的优势心理。所以，作为团队的领导者，最困难的是发现的不了员工的优势，而不是发现了优势却不知所措。发挥成员的优势，相信他不断取得成就的同时，就是你放下成见和感到高兴的时刻。团队不合作者，坚决淘汰。团队合作的重要性不言而喻，一个人能力再强，如果是一位团队不合作者，势必会造成团队规则的破坏，气氛的影响，甚至造成团队内部公平的失衡。如果团队管理者试图按照上文的方式对问题员工进行辅导与培养后，仍然发现该员工有一些问题，其中有一项是缺乏团队精神，建议快刀斩乱麻，当即立断。领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导力是动员大家实现共同愿景的艺术，所谓艺术就是因人而异，无一定规律可循的。建议管理者在日常管理中，慎用自己的权利，多建立自己的影响力。面对问题员工，从大局着手，敞开你领导者的胸怀对待员工，让“问题员工”不再成问题！ http://bbs.bztdxxl.com/thread-htm-fid-152.html

对付刺头，要用真本事把他比下去，让他心服.口服！！！真本事(那就靠你自己怎么辛苦的干上头)如果你…

6，怎样管理好问题员工

　　怎样管理问题员工　　容人之短　　对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。　　管理推卸责任的员工　　推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。　　来自管理者的原因　　很多情况下，员工中出现推诿的原因在于管理者。　　其一，过分严厉的处罚。　　过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。　　其二，没有正确地分派职责。　　推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。　　其三，没有明确员工的责任。　　在分配工作的时候，管理者告诉员工如何工作，却没有明确员工的责任，所以出了问题之后，才会找不到责任人。　　可供遵循的法则　　因此，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任。那么，管理者如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个法则可以遵循：　　法则一：员工的问题　　当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者，不应该帮助一个没有问题的人。　　法则二：员工的责任　　任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。　　法则三：员工的行动　　在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。　　在面对推诿的员工时，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。　　解决方案　　面对推诿的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧：　　第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。　　第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以SMART为要求。S-specific(特定),M-measurable(可衡量),A-agree(双方同意),R-realistic(现实),T-time(时间限制)。SMART 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。　　第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。　　第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。　　管理“爱找茬”的员工　　产生“爱找茬”员工的主要原因　　如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。　　“爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。　　解决方案　　首先，在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。　　其次，言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬”。　　再次，以称赞杜绝挑毛病。　　有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。　　此外，争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。　　最后，抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。　　管理“光说不干”的员工　　“光说不干”员工的特点及产生原因　　“光说不干”员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。管理者应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。　　解决方案　　对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。　　管理脾气暴躁的员工　　脾气暴躁员工的特点　　脾气暴躁员工爱冲突，吵闹，容易制造事端，但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，当你把他们“收服”以后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到辞退他们(见图1)。　　对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪来解决问题。管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好遇到他们的气头上。与脾气暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的步骤(见图2)。　　通过这一系列的步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且还能够让员工产生信任感，与他们建立起良好的协作关系。管理脾气暴躁的下属，最根本的解决方法就是与他们建立良好的关系(见图3)。　　管理消极悲观的员工　　消极悲观员工存在的危害　　个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。　　解决方案　　对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法非常有效。　　此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上(见图4)。　　对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。　　总而言之，没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的将是高昂的士气与高绩效的团队。　　留住员工

7，如何解决公司内部员工的沟通问题

管理者应如何有计划地与下属建立沟通?重点在于是否在员工最需要的时候、在管理最需要的时候进行第一时间沟通，是否让团队的成员感受到公平、公正和尊重的对待。因此，沟通规划需要确定的是在什么时候什么地点与什么对象进行什么方式的沟通，这是沟通规划必备的。　　一、沟通规划的必备四要素　　1、沟通对象　　在沟通规划中，必须将所有下属进行分类，因为工作特点及员工特性不同的下属有着不同的沟通需求，一般来说，下属工作时间的长短是分类的主要标准，也可以将下属分为管理与技术两种类别或其他分类方式。　　为了便于说明，本文以入职时间来对沟通对象进行分类，以入职1年为界限将员工分为新员工和老员工。　　2、沟通形式　　根据沟通的人数来说，通常有一对一、一对多、多对一、多对多等四种沟通方式。　　一对一，是指与下属单独进行沟通面谈;一对多，则是与多个下属同时进行沟通，常指小座谈会、沟通会的形式;多对一，由多位相关管理者与特定下属进行的沟通，这种沟通方式多针对具体的问题解决而进行的;多对多是指由多个相关的管理者与多个下属进行沟通，以座谈会形式多见。　　沟通可以很正式的开展，也可以很自然随意的进行，具体取决于沟通的目的。根据沟通的正式程度来分，通常有正式、半正式、自由式等三种沟通方式。正式沟通，是指选定场地，在场地内进行目标明确的沟通，以工作沟通为主;自由式沟通，是不拘泥场地、形式的沟通方式，多为关心员工、了解情况或与工作主旨没有直接关联的沟通。半正式沟通则居于两者之间。无论是何种沟通形式，建立双方公平、亲切、轻松的沟通环境和氛围都是必须的。　　3、沟通时间　　以新员工与老员工的分类为例。新员工是企业的一个特殊群体，由于对企业及所在团队并不熟悉，认同度也不高，因此，对新员工的有效沟通直接影响一个新员工融入团队的程度。　　1)一般来说，与新员工的沟通至少有五个时间点。　　第一次，上班的第一二天　　原因：员工刚入职对企业会根据所见所闻产生第一印象，第一印象的形成直接影响接下来的员工工作心态，因此，应第一时间了解新员工的想法，及时纠偏，并针对性的解决员工的误解及困惑。如果感觉员工对企业的不认同度很强烈，也可主动与员工达成相互淘汰的口头协议。　　第二次，上班一月后　　原因：相对刚入职，上班一月对工作对团队都已有了实质的接触但了解还不够深入，这个时候员工对公司的认同感并不稳固。因此很有必要及时与员工的沟通，以利于及时调整员工的工作方式方法，给员工更多的鼓励。一方面让员工在接下来的工作中少走弯路，另一方面也及时了解员工的心理动态。　　第三次，上班三个月后　　原因：三个月多是试用期结束要转正了，这是与员工沟通的关键时间点。　　第四次，上班一年后　　原因：这是一个总结的时间。对于一般性岗位的新员工来说，一年的时间足够使新员工向老员工开始过渡转换，这个时候的沟通面谈很有必要。　　第五次，员工工作重大成绩或重大失误发生的第一时间　　原因：重大成绩或重大失误的沟通，是为奖惩提供准确的依据，也了解重大事件对员工的影响，以便为该员工的管理提供依据。对员工重大成绩的沟通面谈，当然是以激励为主。　　2)而对老员工的面谈时间点的选择则为灵活，多在一些事件主动或被动发生时的第一时间沟通：　　第一，定期与老员工进行沟通，如半年一次;第二，在员工出现工作上的重大或突出问题时或生活变故时;第三，在周期性绩效评估前;第四，在员工提出离职时;第五，在员工异动或晋升的第一时间等等。沟通时间的选定依据是员工需要及企业利益的需要，确保不疏漏任何一次，确保第一时间介入沟通。　　4、沟通地点　　沟通面谈地点根据沟通的目的、对象来定，一般分三类　　自由场合：即不论场地，以自由、随性的沟通为目的。比如，新入职第一天的员工，也许在下班的路上就可以聊一聊，或在饭堂里边吃饭边沟通。　　非正式场合：对场地限制不严格，可以是办公场所，也可以是生活场所。如果发现下属最近似乎情绪很不好，需要主动与下属进行沟通，可以从关心的角度直接到下属的宿舍里去谈。　　正式的场合：一般为室内，没有他人打扰，封闭式进行。一般为目的明确，针对性强的沟通。对周期性绩效评估前或具体工作事件的沟通，更适合在比较正式的场合进行。　　二、管理者与下属沟通的实用见解　　1、以直接上下级的沟通为主　　在适当的时间以合理的方式与合适的对象进行必要的沟通，让管理者第一时间了解直接下属的工作信息与状态，才能使得团队信息畅通，并第一时间消除所有对下属工作有着不良影响的隐患：如情绪、困境、误解、不良看法等等。一般来说，沟通规划只涉及管理者与直接下属，不建议常态的跨级沟通。　　以下几种情况下，可以开展跨级沟通：在直接下属的要求并陪同下，与直接下属的下属进行针对性沟通;座谈会或下到基层了解员工动态;直接下属严重不称职，为确保团队稳定，紧急进行的沟通;在直接下属请求下进行的一些必要沟通等。　　2、要关注关心下属　　什么时候需要与下属进行沟通?除了我们谈到的一些特定或周期性的时机外，其实更多时候需要管理者对下属的细心关注和关心，才能发现沟通的时机和需求，因此，一个合格的管理者必须时刻关注关心自己的下属。　　3、在事情结果发生前进行沟通　　沟通是预防沟通是化解因此沟通必须提前，在沟通需求产生的第一时间开展。将沟通当作是解决问题的手段则是不适当的。举例，年度绩效评估时立即与下属进行沟通与绩效评估结果出来后再与下属沟通进行比较，效果完全不同。后者，极有可能激化下属的不满。　　三、关于沟通技巧　　最好的决窍就是不断的进行管理沟通的实践。而事实上，许多管理者缺乏的不是沟通的技巧，而是沟通的意识、沟通的习惯，因此，管理者建立员工沟通规划是非常必要的。有了不断的沟通，技巧就自然生成了，这才是属于自己的沟通技巧。当然，沟通还是需要关注两个关键问题的：第一个就是，学会批评。关心、赞扬的沟通相对来说，更易于开展，而批评，却难得多。有一个三明治批评策略的方法(建议上网找找这个方法的说明，这里不赘述了)，值得借鉴。第二个就是，要求改善的技巧。批评是批评了，但如果不能得到下属关于改善的行动回应，那批评也就是白费口舌。因此，既然提到了问题，就要通过沟通让下属实实在在的开展改善的工作。本段内容摘自中国培训网，希望对你有帮助。

傅盛曾说过：“工作中80%的问题都是沟通造成的”。相信大家也深有体会，日常工作中常常遇到自己喋喋不休说了一大堆，对方根本不能理解或完全没有任何有效回应的情况，这时沟通热情大减甚至毫无心情在继续下去，工作效率因此受到了影响。想要提升工作效率，解决沟通问题是关键。沟通本质是信息的双向流通，表达者的阐述很重要，但更重要的是接收者是否理解，只有对方听懂了并能给予有效反馈，才算是一次成功沟通。为避免工作中因沟通不畅而引起效率下降的问题，可以按照认真倾听、有框架的表述、面对面交流、及时反馈这4条沟通秘籍进行交流。秘籍一：认真倾听看一个人会不会沟通，看他打断别人说话的次数、听别人讲话时的状态就可以判断，大部分人都不具备倾听的能力。开会时这个问题尤其明显，你一言、我一语场面特别混乱。云视频会议系统的会控功能完美解决会议无序发言的痛点，主持人一键全体静音（还支持禁止参会者自己解除静音功能），发言者能不被打断的充分表达观点，既让发言者受到尊重，又给参会者创造了安静倾听的环境。一次高效的沟通从认真倾听开始。秘籍二：有框架的表述即使作为领导者，在沟通中也不能一味只发出指令型的命令，有框架的表述才是帮助团队成员／接收者快速理解的最优方式。所谓框架，既要有宏观的概括描述，又要有细节的目标拆解。借助思维导图梳理和演示是不错的选择，云视频会议系统的投屏功能解决了线上和本地会议室的投屏需求，电脑、手机、iPad等硬件终端内的任何软件都可以投屏展示，配合电子白板、内容多方同步标注等丰富的互动功能，有框架的表述轻松实现。秘籍三：面对面交流互联网时代线上沟通是大趋势，受限于通讯技术发展，以往的线上交流通常只能依赖以文字为载体的微信、短信、电子邮件和以声音为载体的话机等方式，存在效率低、互动性差等问题。云视频会议系统是线上面对面交流完美解决方案，全球领先的音视频技术保证了互联网和移动互联网环境下的高清音视频传输，运营商级别的SaaS服务能力+全球分布式云部署，让身处全球任意角落的用户都能享受高清、稳定、安全的沉浸式面对面交流体验。秘籍四：及时反馈就像开篇提到的，沟通是信息的双向流通，只有接收者听懂了，才算成功的沟通，反馈是判断沟通效果的必要手段。一对一交流场景，可以通过让接收者复述交流内容判断沟通效果。但多人交流场景下，显然需要更简洁、高效的验证方法。云视频会议系统可以发起答题，主持人设置不同类型的关键问题，并发给所有参会者作答，系统能自动统计答题数据，量化沟通效果，表达者根据数据情况及时补充沟通。会后还能通过录屏功能回顾整个沟通过程，不错过任何沟通细节。遵循以上4条沟通秘籍，配合小鱼易连云视频会议系统丰富的应用场景和功能，即可实现工作中的高效沟通。小鱼易连是一家采用云计算技术实现多方视频会议以及视频业务应用的云视频生态公司，一直致力于帮助企业、政府提高沟通和运营效率。

如何避免沟通的不充分，使信息能够顺畅完整的传达给接受者，首先要搭建一个多通道、便捷的沟通平台。可以试从以下方面来构建。1、及时公布公司政策和通知，并对相关政策制度给以培训。公司政策具有全员性，一定要在全部员工可以看见的地方公示，让员工第一时间知晓。同时不要以为员工能全部了解，我们的管理人员要及时向员工解释有疑问的地方。使政策、制度能清楚明了展现在员工的面前，这样才会避免执行上的盲点。2、充分利用公司内部办公网的宣传和沟通作用，内部办公网不仅仅是公司公告通知的发布阵地，可以开辟员工工作外的沟通模块，在上面可以发布一些员工的喜事，比如谁结婚了，谁生了小孩，谁签单一个大客户，这些带有生活色彩的好消息。3、及时反馈和处理员工的投诉或建议。大多数公司的政策或变革都由自上而下产生，把员工看做单纯的执行者，不重视员工的反馈。或者有相关的制度，但很少去执行，比如员工投诉了一、二个星期，没有得到反馈，员工心情难以平复，于是采用比较极端的行为来解决。或者遇到一些问题，干脆保持沉默，抱着事不关己，大不了一走了之的想法。4、加强与员工家属的联系，家属是员工的大后方，家属的全力支持是员工安心工作的有力保障。公司节庆活动可以邀请员工的家属参加，让家属分享公司的发展带来的喜悦。或者在传统节日可以寄送给员工家属一份礼物或贺卡，表达公司对家属的慰问和关心。除此，还可以采取以下方式。为员工供心里咨询服务加强与外地分公司的联系切实做好员工辞职、离职时的面谈办好内部期刊定期计划和组织员工满意度调查积极组织开展企业文化活动及时表彰和激励优秀员工定期组织沟通会听取员工意见适时组织公司员工大会定期组织员工与高层的见面畅谈会

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