和项目决策人怎么谈，如何去谈一个项目

1，如何去谈一个项目

首先你要搞懂这个项目的性质，根据性质去准备一些资料，还要了解和你谈项目的人，根据他的性格做出你的策略。方法没有共用的，只有看你的具体情况了。

如何去谈一个项目

2，我要和朋友合作一个项目准备和他谈谈想问问我该注意哪些问题

投资有没技术方案，资金是否充足，有没有资金使用计划，怎么盈利，多久盈利，有何风险，怎么应对风险等等

你好！投资有没技术方案，资金是否充足，有没有资金使用计划，怎么盈利，多久盈利，有何风险，怎么应对风险等等仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。

首先肯定是礼貌问题，还有就是时间问题，可以先从其他问题入手

我要和朋友合作一个项目准备和他谈谈想问问我该注意哪些问题

3，如何和项目开发人进行沟通

既然是一个团体的项目，就不是一个人能完成的。大家干的都是自己该干的活，那么团队的任务才能完成。如何让每个人都干自己该干的活儿呢？沟通、协商、明确分工~日事清可以帮助来完成。日事清是专业的工作计划、工作日志软件,方便您的团队加强团队协作,优化项目管理流程,提升工作效率,独创的工作日志，可以避免误会，让沟通更顺畅。一个项目的完成过程中，成员的分工往往是动态的，因为中间会发生一些事先预料不到的问题，这时需要重新明确分工。特别需要沟通、协商、互相帮助~所以，项目开发人员之间良好的沟通是必要的。

当你工作过程中和项目经理有不同意见时，以便于更好的工作，最好是单独面谈，简明扼要地有逻辑地阐述论证你的观点，同时有相关图表做支持。与领导沟通时，下属首先要做的就是去掉一个“怕”字，即克服惧怕领导的心理，主动大胆地寻求与领导的认真交流，征求领导的意见。这样有胆量的沟通能及时消除领导对自己的误解，了解领导的真实意图，能更好地指导自己下一步的工作。从技术层面上讲，当你和领导沟通的时候，应当尽可能多出选择题，而不出问答题，并且是尽可能出多选题。如果方面不方便说，可以通过项目管理的助手日事清把你的想法写出来，让领导有时间的时候去查看。效果也不错。看过以后领导还会给你答复。双方都节省了时间。

如何和项目开发人进行沟通

4，怎么去和陌生人沟通谈项目

首先，你要对自己的产品或者业务相当熟练，事前做好工作，别人可能会问我什么问题，我该怎么回答。第二，谈话时，坐姿端正，双眼直视对方，这是尊敬对方，给对方留下好的第一印象，如果第一条准备工作做的好的话，心里肯定有底气的。第三，说话时，语速不要太快不能太慢，正常语速，说话前先思考，给人感觉从容不迫，思路清晰，逻辑能力强。最后一点，也是最重要的，任何事情不要事先抱有太大希望，不能说我今天第一次去谈就必须成功，目的性太强，有时会适得其反。以上经验，与君共勉。

和陌生人沟通也是需要一定的技巧的.因为每个人都是不一样的,有时候还是需要看人说话的.想和人很好的沟通需要有一定的阅历,你要能通过这个人的言行举止,衣着等等来判断这个人的喜好及需要.不过也不必特意去迎合别人而使自己失去自我,但知道这些你能知道要以什么样的方式去帮助害羞的人,用什么样语言不被高傲的人伤害. 如果你想问的是要怎么和陌生人开始一段谈话的话,那么这里有几套方案: 1如果你是个喜欢和人分享的人,你可以从聊你自己的趣事或是有点糗的事谈起.当然要在打完招呼后.这时别人(只要脾气不是太奇怪的人)都会觉得你很真诚很亲切,尤其是你向人很认真地诉说自己的时候. 2如果你是个很有个人隐私观念的人,你就要谈你觉得面前这个人也许会喜欢的话题(当然是在你希望和这个人交谈的时候) 3也可以从赞美这个陌生人开始你们的话题.这样会另他/她心情愉快,自然你们的谈话也将愉快(但前提是你确实觉得他/她有可赞扬的地方,不要无中生有,那反而显得你很客套很世故,你们的交谈会变的很形式化)

首先你要熟悉业务，然后要有条理，要让对方愿意听你说下去，不要只顾自己的感受

5，如何更好的与项目经理交流

用心学。知之为知之，不知为不知。别虚伪，会，就表明会，别装不会。施工好学，一个项目下来就会很多了。

项目经理职责与权利项目经理的权力 1.生产指挥权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.财权项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。 (二) 项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

6，管理学中个人决策的优缺点

现代最常用的决策方法有：（1）经验判断法。属于定性分析方法。凭决策者经验、智慧，运用正确的思维方法，对已掌握的情报、信息和对未来有根据的综合分析判断，直接选取某一最佳方案。这种方法容易犯经验主义的错误。（2）逻辑推理法。运用事实去证实大前提、小前提的正确性，然后推理得出逻辑结论。这是一种科学的思维方法，决策中常常用到。（3）数学分析法。它是研究和解决决策中数量关系的一种科学方法，主要是运用数学方法定量化地对决策问题进行分析，以求得最佳方案。（4）实验与模拟方法。决策方案拟定后，通过小范围内的实施，以有形的结果，考察方案的实际效果。（5）智囊技术。就是充分发挥专家、学者的作用，让他们参与决策，以保证决策的科学性和正确性。

个人决策的优点：一是个人决策具有合理性，因为它具有决策效率高、简便、迅速、责任明确的特点。二是个人决策创造性较高，适于工作不明确，需要创新的工作。个人决策的局限性：一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者；另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。

个人决策的优点：责任明确，抉择迅速，效率较高。缺点：有时难免受个人认识水平和经验、能力等的限制，所谓“智者千虑，必有一失”，同时，也容易造成个人专断。

决策方法主要有定性决策方法、定量决策方法、计算机模拟和决策模拟演练。 (1)定性决策方法 ①集体决策方法 a．头脑风暴法头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。时间一般在1～2小时，参加者以5～6人为宜。 b．名义小组技术在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。c．德尔菲技术德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自已的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 ②有关活动方向的决策方法管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可以采用下列的经营单位组合分析法和政策指导矩阵法。 a．经营单位组合分析法经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。企业经营业务的状况被分成四种类型：“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 b．政策指导矩阵政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式表示。 (2)定量决策方法 ①确定型决策方法确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。确定型决策是比较容易求解的问题。实际中有许多问题虽然不是严格确定型的。但如果主要因素是确定的，也可以暂且忽略不确定因素，简化为确定型决策问题。确定性决策方法有线性规划等。线性规划是最基本也是最常用的一种数学规划。求解线性规划的单纯形方法的基本原理是苏联学者康托洛维奇于1939年奠定的。1947年丹捷格提出了解线性规划问题的单纯形方法。通过分析与建模，运用计算机技术模型求解。 ②不确定型决策方法决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量连概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。常用的解决不确定型决策问题的方法有以下三种：a．小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。b．大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。c．最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值决策方法。 ③风险型决策方法决策问题涉及的条件中有些是随机因素，虽然不是确定型的，但知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。 (3)计算机模拟决策方法计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的。因为excel里提供的函数足够一般模拟之用。通过输入基本参数，模拟第一次决策，模拟多次决策，利用模拟运算表进行分析为该风险决策问题提供更多决策信息。 (4)决策模拟演练企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用。在进行竞争模拟时要把学员分成多个小组，每组代表一个企业，企业的初始规模相同，生产几类相同的产品，在国内和国外几个市场上销售。参赛者分别担任企业的部门经理和总经理，在模拟的市场环境里展开竞争。模拟按期进行，一般预设几期决策，参赛者再进行多期决策。各公司要制定自己的战略目标，进而制定本期的生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理等决策，并在规定时间内按要求输入计算机。软件根据各公司的决策，依据模拟的市场需求决定各公司的销售量，并报告各公司的经营状况，包括市场供求、现金流等指标。各公司还可以获得其他公司的部分公共信息，如定价、市场占有率等。公司得到模拟结果后，需要分析自己和竞争对手的状况，适当调整策略，做出下一期的决策，直到模拟结束。在每期模拟结束时，软件会按照企业经营指标对各公司进行排序。在整个模拟结束后，软件会评出竞争模拟的优胜者。各个企业要对模拟进行总结，从自己的决策过程中总结有益的经验和教训，学习其他企业的经验。

7，项目管理中如何做好关系人之间的沟通咨询专家傅永康已答

1、项目目标最大，此原则不能变，必须让大家达成共识。2、自己公司的原则性立场要保证，但要合情合理，公平对待。3、换位思考，不能主管臆断，共赢才是最终目的。问题太宽泛，无法准确作答。1. 首先明确沟通对象在项目中的角色，职责，性格等；2. 其次针对不同角色运用不同的沟通方式，通常来说，对上应该把握大方向，简介明了，提出需要上级批准或者帮助的地方；对下应该分工明确，安排清晰，等等；3. 再次，一个定期的，公开透明的沟通平台是必要的，如日常会议，确保团队的信息在一个层面上。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。　　一、项目沟通管理的定义及特征　　项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。　　项目沟通管理具有以下特征：　　l、复杂。每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。　　2、系统。项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。　　二、项目沟通管理的重要性　　对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。具体来说，主要有以下几方面的作用：　　l、决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。　　2、组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。　　3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体?组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突；改善人与人，人与班子之间的关系。　　4、项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。　　三、项目沟通管理的方法　　1、方法　　1)正式沟通与非正式沟通　　(1)正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。　　(2)非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。　　2)上行沟通、下行沟通和平行沟通　　(1)上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。　　(2)下行沟通。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。　　(3)平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。　　3)单向沟通与双向沟通　　(1)单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。　　(2) 双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。　　4)书面沟通和口头沟通　　5)言语沟通和体语沟通　　2．提高与改善项目沟通管理的方法　　沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于领导者(发信者)所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证领导者(发信者)提供的信息(下达的指令)与下级人员(接受者)对信息(指令)理解的最大限度的吻合性。　　1)改善有效沟通的方法　　(1) 重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。　　(2)多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。　　(3)正确运用文字语言。　　2) 提高有效沟通的方法　　(1)沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。　　(2)只沟通必要的信息。　　(3)明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么?要下级人员理解什么?明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。　　(4)考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。　　(5)计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。　　(6)要使用精确的表达，要把经理人员的想法用语言和非语言精确地表达出来，而且要使接收者从沟通的语言或非语言中得出所期望的理解。　　(7)要进行信息的追踪和反馈，信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清下属是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。　　(8)要言行一致的沟通。　　(9)沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未来。　　(10)应该成为一个“好听众”。成为一个“好听众”，才能明确对方说写什么。　　四、项目经理的沟通管理职能　　在项目环境下，项目经理很可能花费90％或更多的个人时间来沟通，典型的职能包括：提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、报告、参加会议、综合项目管理、市场与营销、公共关系、备忘录／信件、记录管理、合同文件管理等等。　　项目经理在进行沟通管理时，他主要所做的沟通管理工作是：确定沟通计划、明确沟通依据、检验沟通结果。　　1、沟通计划　　(1)与谁沟通?　　(2)为什么沟通?动机是什么?　　(3)确定和明确需要沟通的是什么信息?　　(4)选择最佳时间。　　(5)使用接受者能理解的语言。　　(6)选择沟通地点。　　2、沟通依据　　(1)沟通要求。沟通要求是项目参加者信息要求的总和。　　(2)沟通技术。它包括根据沟通的严肃性程度所分的正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。　　(3)制约因素和假设　　3、沟通结果　　(1)分析确定项目的厉害关系者。确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功。　　(2)制订沟通管理计划。　　(3)说明待分发信息的形式、内容、详细程度和要采用的符号规定与定义。　　(4)订出信息发生的日程表。　　(5)制订随着项目的进展而对沟通计划更新和细化的方法。　　五、结论　　沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。　　无论何种规模及类型的项目都有其特定的周期。项目周期的没一个阶段都是重要的甚至是关键性的，特别是大型土建工程和复杂的成套设备生产线安装过程更是如此。显而易见，为做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内、部门与部门之间、以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速准确的传递和沟通信息，以便项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的职责，并了解他们的工作对实现整个项目目标所做的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题及解决问题，制订政策并控制评价结果。因此，通过良好的项目沟通管理，必将做好人力资源管理工作，更好的实现项目目标。　　项目沟通管理之如何管好员工的情绪　　[ 2009-9-4 8:12:00 ]　　情绪管理是企业的首要工作　　营造企业良好的情绪氛围。良好的组织情绪氛围，是企业站在一个全局统筹的角度来正确引导与指导情绪管理。每个企业都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪，尽管员工和组织的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此，从企业发展的角度来看，更应该营造企业良好的情绪氛围。　　营造良好的交流沟通渠道。积极的期望可以促使员工向好的方向发展，员工得到的信任与支持越多，也会将这种正向、良好的情绪带到工作中，并能将这种情绪感染给更多的同事。当然，给予员工的信任与支持也不是一味的给予，是建立在对员工工作肯定与帮助之上的。同时，各层级管理者还要营造良好的交流沟通渠道，让员工的情绪得到及时的交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工的情绪得不到及时的引导，这种情绪会逐步蔓延，影响到整个团队的工作。当员工有消极情绪的时候，要让消极情绪通过一定的渠道得以梳理；而积极的情绪也要有个度，任何事情都是“过犹不及”。　　管理者需要学会管自己和管他人。企业中情绪是相互影响的，一个员工不高兴可能会带来一系列连锁反应，这种情绪感染具有人际间蔓延的特性，不能忽视组织中其他个体的情绪。而组织气氛总得有人来调节，各层级管理者在这方面具有重要作用，要学会主动调节组织情绪，这样才可以形成组织的和谐氛围。各层级管理者在学会调节组织情绪时，首先要学会对自己个人的情绪管理，如果自己的情绪都不能很好的处理，那影响的深度比下面某一个员工的影响更深，带来的是对你所带领团队的不信任与反抗情绪。各层级管理者在管理好自身的同时，疏导所带领团队员工的情绪非常重要，运用恰当的疏导方式与方法，让团队良性的发展。　　员工各工作期间的情绪管理　　试用期员工情绪管理　　员工刚进入企业时，与企业处在双方的磨合过程，这个时候新员工是谨慎和忐忑不安的，工作上可能放不开。　　包容的心态，消除新员工不安的情绪。对新员工，一定要包容，他们刚来，也想通过自己的能力证明自己的价值，但是这有一个适应过程，在这个适应的过程中，新员工极有可能在工作上、人际交流沟通上产生一些失误或误会。这个时候，各层级管理人员和老员工要给予包容，给他们一个宽松的工作环境。这种环境对新人来讲，非常重要，他们的情绪会由刚来的陌生、试探逐渐融入到团队中。　　非正式交流，掌握新员工情绪的动态。考虑到新员工刚来是非常的敏感的，因此，多采用非正式的交流，让员工在那种氛围下讲出自己各种情绪表现的原因所在，各层级管理者在获知这些情绪的原因后，一是要给予新员工情绪中的肯定部份给予及时肯定，对于情绪中不稳定因素或不正确因素，要给予及时的引导，让新员工尽快成长。　　给予工作的指导与交流，让新员工从工作中稳定情绪。新员工情绪的最终决定，还是在于工作，工作上如果得心应手，新员工的情绪是表现得非常积极，也乐意于与团队更多的人在一起分享这种积极的情绪，如果工作上存在困难，这种困难不管是人际上的还是工作本身的，都势必影响到员工的情绪，产生低落的情绪。因此，各层级管理人员要及时给予新员工工作的指导，这种指导不只是工作本身，还包括工作人际关系，让新员工从工作中稳定情绪，持续发展。　　稳定期员工情绪管理　　随着员工在组织内发展的逐步稳定，进入一个相对平和期，在这个时候，各层级管理者一是要密切注意组织内的动向，学会激励和调动员工。一个管理再好的团队，总会出现不同的声音和不和谐的动作，这是很正常的，但要及时消除这些影响组织情绪和员工个人情绪的不安定因素。　　防止疲劳心理，影响员工积极情绪。在持续工作过程中，部分员工由于每天从事大量的工作，会出现一种“疲劳”的心理，这种心理让员工提不起激情，感到没劲或迷茫。出现这种心理，各层级管理者要预先知道这方面的常识，不要看到某个员工最近工作出现疲劳心理的时候，就以为员工没有努力工作。在这个时候，各层级管理者要从工作上、生活上给予指导帮助，让员工学会自己从疲劳心理中尽快走出来。同时，各层级管理者可以用各种激励来刺激员工或提升员工对工作的热情，恢复他们的积极情绪。　　注意不稳定因素与不和谐的声音。随着项目的进行，一些不稳定的因素与不和谐的声音开始出现，在员工之间出现这种因素或声音是正常的，引起这些因素和声音的产生，有的是因工作原因，有的是因个人原因，员工出现不同的看法或意见需要发泄。各层级管理者在这些不稳定因素与不和谐的声音中，要分情况介入，如果只是个体间的个案，就不用小题大做。如果是这种因素或声音会影响到项目团队其他成员，那就必须及时介入，疏导这些不稳定的因素与不和谐的声音，记住一点：问题的处理最好采取疏导的方式，就像洪水一样，宜疏不宜强行堵。　　建立有效的交流沟通渠道。各层级管理者要经常询问员工工作的执行情况，进度情况。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。同时也应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。　　学会激励，促进员工情绪良性发展。有的管理者对员工的成绩或过失未及时给予宣明的态度，这样下去，员工对团队的价值导向不明，就会逐渐与各级管理者疏远。长此以往，员工还可能对各级管理者下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到团队的内部良性氛围。其实肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，将大大激发员工的工作热情，带来积极的情绪。同时，对于员工的错误行为给予及时的批评或制止，让团队员工看到团队所倡导的价值取向和工作取向，对今后有类似情况时，员工能自觉知道怎么去做。这样逐渐循环，就会形成一个良好的情绪氛围。　　营造培养人才和鼓励学习的氛围来保持员工积极情绪。作为各层级管理者来讲，不但要管理好员工，更要有主动培养员工的意识，让员工在工作过程中得到培养，得到进步。争取做到干一个项目，培养一帮子人的结果，让想进步的员工得到及时的指导，将来承担企业更大和更多的工作。让落后的员工得到改进，不断前进，不断提高个人的工作能力和团队协作能力。这些学习氛围的营造，员工在获得工作成功的同时，也保持旺盛的积极情绪。建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是各层级管理者义不容辞的责任。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。　　离职潜伏期　　正确疏导辞职潜伏期的员工情绪。处于离职潜伏期的员工，其个人情绪一般会有所表露：低落、抵触、烦躁等。各层级管理者这个时候一定要了解员工产生这些情绪的原因所在，及时的找员工本人进行交流，正确疏导离职潜伏期的员工情绪，给予其必要的关心与关注，消除员工辞职情绪。　　及时稳定周围员工的情绪。各层级管理者在关注处于辞职潜伏期员工情绪的同时，也要密切注意其周围的员工，这些辞职潜伏期员工的情绪是否影响到周围员工的情绪，是否对周围员工的情绪产生了误导或动摇。因为处于辞职潜伏期的员工在这个时候的工作思想是消极的，这种不利的东西很容易影响到周围的员工。因此各层级管理者要密切关注，及时稳定周围员工的情绪。　　保持团队整体良性情绪的发展。处于辞职潜伏期的员工，各层级管理者通过努力仍然没有达到预想的目标，这个时候，就要考虑主动，不能让辞职潜伏期的员工长时间影响更多的员工，影响整个团队的情绪。因此，各层级管理者对于那些不能挽留或改变自己的辞职潜伏期的员工，必须迅速的辞退该员工，保持整个团队情绪的良性发展。　　辞职期　　坦诚交流，获取影响团队不利情绪的信息。员工辞职时，各层级管理者要与辞职员工坦诚交流，找到其辞职的真正原因，并从辞职员工身上获取团队内的不利情绪有哪些，这些情绪产生的根源在哪里，也可以听听辞职员工对这些根源的分析及解决方法。如果企业忽视了这些不利情绪的获取，那这些不利情绪就会逐步蔓延，给企业带来更多的辞职人员。　　客观分析，让离职员工认识到自己的有利与不利情绪。同时，员工辞职，企业在获取自己不利因素的同时，也要帮助辞职员工客观分析，分析辞职员工有利的情绪、不利的情绪，并对这些情绪对工作带来的影响，给予一个真诚的忠告，让辞职员工客观的认识到自己情绪给工作带来的影响。　　保持关注，消除离职员工带来的不安定情绪。员工辞职，不管是何种原因，在团队内部必然会引来一些议论，这种议论与员工个人的认识有一定关系，带有一定的片面性。这个时候，各层级管理者要密切关注团队内的思想动向和员工反应，可以通过一对一的辅导或公开会议的正确引导，让各种不利的情绪得到疏导，让员工正确认识和对待。各层级管理者对这种可能带来不安定的情绪不能置之不理，因为这种情绪一旦蔓延，整个团队的情绪的发展就会脱离控制。回复会员：sxq1001回复时间：2012-11-23在想著問問題之前，先自己考慮對方的回答！除了與負責人多溝通時，也要與負責人下面的隊員多溝通，瞭解實際狀況再下決定！

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