绩效契约怎么写，供电一线员工年度绩效合约怎么写关于电力检修工的

1，供电一线员工年度绩效合约怎么写关于电力检修工的

首先是安全方面的，其次是生产业绩方面的，最后是劳动纪律等方面分别制定规则

供电一线员工年度绩效合约怎么写关于电力检修工的

2，绩效合同指标如何编写

按照部门承担的指标值，由正职承担总的，副职承担自己分内的一部分指标，按照不同的权重设定完成值，和相应的绩效分值。

绩效合同指标如何编写

3，高层领导的年度绩效合约该如何做

企业负责人年度绩效合同应包含达成年度经营目标的关键成功因素、由关键成功因素分解而来的关键绩效指标、指标目标值、计算公式、评分标准、数据来源单位、绩效结果应用的。重点和难点是提炼达成年度经营目标的关键成功因素、由关键成功因素分解形成关键绩效指标。具体方法及步骤如下：一、制定公司战略。公司战略应包含近三年及本年度的经营目标（如产值、净利润等）、业务战略（产品战略、客户战略、市场战略等）、职能战略（研发、生产、财务、人力资源战略等）。二、提炼支撑企业年度经营目标达成的关键成功因素。从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面进行提炼。三、解释关键成功因素并赋值。关键成功因素是策略性和方向性的，要达到企业年度经营目标，必须用具体的计划或措施进行解释并赋予目标值。目标值得确定需要在分析历史数据及企业内外部环境的基础上设定。四、确定关键绩效指标并定义。关键绩效指标是衡量企业绩效是否达到关键成功因素的要求。每个关键成功因素至少要有一个关键绩效指标来衡量。确定关键绩效指标并对每项指标进行定义，明确指标名称、计算方法、考评标准、数据来源单位。五、制定企业负责人年度绩效考核表。绩效合同的主要内容是考核表。根据前期提取的关键成功因素、支撑每项关键成功因素的关键绩效指标、计算公式及考评标准等制定出企业负责人年度绩效考核表。六、制定企业负责人绩效结果应用的激励方案。七、形成绩效合同。包含了绩效考核表及年度绩效考核结果应用、兑现时间及方式，作为企业负责人达成年度业绩目标的指导。

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高层领导的年度绩效合约该如何做

4，帮下忙啊急

新制度经济学认为，制度是一个社会的游戏规则。制度包括正式制度和非正式制度。正式制度乃指人们有意识地设计并创造出的行为规则，包括法律、规章以及经济主体之间签订的正式契约等等。而非正式制度则指伦理道德、传统文化、风俗习惯、意识形态等等，乃是人们在长期交往中自发形成并被无意识地接受的行为规范。正式制度与非正式制度的区别在于，正式制度的产生是人为设计的，其施行要靠权威机构的强制推进，对违反制度有关规则的惩处也须得有组织的权威机构强制执行；非正式制度的形成则是自生自发的，对违反非正式制度有关规则的惩处也只能自发执行。因此，非正式制度的施行具有渐进性和诱致性特征，并不受权威机构控制，也不致发生剧烈性波动。从制度变迁过程来看，非正式制度的演化比较缓慢，而正式制度则可以迅即改变。正因为非正式制度变迁所具的渐进性和滞后性，往往导致制度结构的非均衡性，往往会出现由于非正式制度供给不足，增加社会交易成本。一个社会的制度是否有效率，不仅要看制度结构中的正式制度安排是否完善，而且还要看两种制度之间是否相容，两种制度是否能和谐相处，此乃因为非正式制度的文化特征会对正式制度产生强大的排斥力。通常来说，非正式制度的规则对正式制度的规则提供合法性依据，正式制度的效率受到社会文化、意识形态、价值体系等非正式制度安排的影响。D.诺思因而指出，正式制度通常必须由非正式制度加以补充和发展，两者共同决定经济绩效。少数民族地区浓烈的传统文化背景和供给不充分的正式制度使非正式制度安排严重冲击正式制度安排,致使其难以形成可由第三方裁决的正规契约,不利于经济组织的可持续成长.要淡化传统体制和文化对经济组织的负面影响,少数民族地区生产要素的自由流动是不可缺少的条件,自由流动取决于产权的明晰化.确定农地的私有权、废除现有的户籍制度成为实现这一切的根本条件.

5，什么是个人绩效协议

一，概念：个人绩效协议，就是员工和企业订立的、用于考核员工工作绩效的协议。二，一般内容：个人绩效协议的一般内容包括：1.确定绩效协议的双方甲方（考核者）乙方（被考核者）2.确定绩效考核内容指标：一般绩效的指标项目包括：指标类型、指标名称、目标值、实际值、考核计算方式、赋值标准、考核周期、信息来源、权重和得分等。绩效考核指标的内容通常包括：关键业绩指标、重点工作任务计划指标和风险控制指标，根据企业经营内容的不同，考核绩效指标的内容也会有所区别。3.根据上述考核，通常会有一个明确的评分，评估员工是否达成协议要求，并按照协议进行对员工的考核和工资计算。

就是公司根据你的职位给你定的工作目标，你认可了，就双方签订协议，公司将会根据签的绩效指标对你进行考评

个人绩效协议是指个人与公司签订的有关绩效的协议书，目的是提高公司的绩效。绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确工作责任，提高工作效率与工作质量，共同实现绩效目标，通过签订绩效协议，使公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位。扩展资料个人绩效协议的作用：1、导向作用绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。2、约束作用绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。3、凝聚作用一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。4、竞争作用绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。参考资料来源：搜狗百科--员工绩效管理

实行绩效管理是公司内部管理的事情，并没有任何违法之处。所有，企业可以要求员工签订这样的协议。及时签合同时没有说，只要公司现在有相关的制度来说明就可以。绩效不人性化，可以提出说明要求公司进行修订。但是公司在签订绩效协议的问题上没有违规和违法之处。除非，给您的任务是一个不可能完成的任务。

6，保洁领班个人绩效改进计划怎么写

根据绩效考核存在的不足写的，这个需要与HR进行沟通的，以下资料仅供参考：制定绩效改进计划的流程　　1.回顾绩效考评的结果　　每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。　　2.找出有待发展的项目　　有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。　　3.确定发展的具体措施　　将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。　　4.列出发展所需的资源　　“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。　　5.明确项目的评估期限　　工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。　　6.签订正式的改进计划　　当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。　　四、制定绩效改进计划的案例　　刘先生是A公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。　　五、实施绩效改进计划的要点　　1.保持持续的沟通　　员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。　　2.注意正强化的运用　　绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。　　3.适当采取处罚措施　　在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

7，如何编制业绩合同上

下面将为各位读者详细解读关键绩效指标提取的原则、方法和技巧。在组织梳理和战略梳理的基础上，企业通过目标制定和目标分解，把企业的战略目标分解为可以执行的战略举措，针对每项战略举措，制定了相应的衡量指标和目标值。接下来的工作就是在这些衡量指标中结合员工的岗位职责选取关键绩效指标，以此为核心形成员工的业绩合同，作为考核员工绩效表现的尺度和依据。通过制定业绩合同，把大家的行为统一到关键绩效指标上来。战略目标明确了，关键战略举措清晰了，为了使战略能够得到重视和有效执行，企业需要针对每项举措制定绩效考核指标，用考核指标指导员工的行动，把员工的思维和行动统一到公司战略上来。那么，关键绩效指标提取过程中有哪些原则可以遵循？有哪些技巧可以使用？可能会遇到哪些困难，该怎么解决？一、筛选关键绩效指标（KPI）的标准1、重要的：该指标代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成起重要支撑作用；2、可衡量的/可定性分析的：可以通过数量进行准确衡量，或者可以通过细化的标准进行定性分析；3、确切的：对担负该项考核指标的人员或部门而言明确而具体，与公司的考核意图一致；4、可控/可影响：在合理的时间内，可以受到被考核人/部门的影响，得到可以衡量的改善；5、有重点的：关键绩效指标数量有限，集中于被考核人的主要目标和关键职责，考核指标一般限定在5-8个之间；6、有很大的改善潜力：关键绩效指标在员工的努力下会产生较大的波动，目前该项考核指标与最佳做法之间的差距较大。二、上下级讨论是KPI筛选落实过程中的关键环节关键绩效指标的确定一定要通过上下级讨论完成，这个过程既不能上级单独完成，也不能完全交给下级自己提报。实际运行过程中，这两种情况经常发生，很多管理者以下属素质不高为理由，拒绝让员工参与绩效考核指标的讨论，主要采取自己制定，下发执行的模式；还有一些管理者认为制定考核指标很繁琐，非常耽误自己的时间，于是，就安排员工自己填写考核表，最后自己签字确认，所谓确认其实只是签了个名字，很多时候内容都看不全就签字同意了。所以，无论何种情况，作为管理者，你都要让员工参与进来，听取他们的意见，与员工达成共识，获得他们对考核指标的承诺。这样，绩效管理的执行才有保障。让员工参与，其实也是为了发现问题，及时做出调整，通常，在关键绩效指标研讨的时候，会发现以下一些问题。1、上级的某些关键绩效指标无人承担问题描述：在讨论的时候，发现下属的关键绩效指标都定好了，但是上级的某个关键绩效指标却无人承担，怎么办？解决思路：经理列出该关键绩效指标，并根据关键绩效指标制定工作流程，把流程和部门及岗位的职责结合起来，根据流程与职责的对应关系，把该关键绩效指标分解给相关岗位的员工。2、一个指标涉及多个部门，责任划分不合理问题描述：在讨论的时候，发现一个指标涉及很多部门，每个部门都想回避这个指标，于是大家在责任划分上发生争执。解决思路：这是比较常见的现象，最常见的关键绩效指标比如成品库存周转率，这个指标既和营销部门相关，如果营销不能及时出货，会造成库存积压，同时，如果营销部门提报营销计划不准确，库存本来有很多成品，继续上报计划，那么，也会造成库存积压；同时，这个指标也和生产部门相关，如果生产部门没有按照营销计划组织生产，只是按照自己的生产计划加班生产同样会造成库存积压。因此，这个指标就需要两个部门同时承担，在确定权重的时候，可以有所差别，营销部门承担主要任务，权重比生产部门要大，比如某企业在考核该项关键绩效指标的时候，营销部门该项指标的权重占30%，而生产部门该项指标权重则仅占15%.通过权重的分配可以明显地体现出差异点。3、权重分配无法体现企业长短期目标问题描述：权重分配无法体现企业长短期目标。解决思路：有时候，考核指标权重比较平均，没有体现出重点，那么抓住一两个指标，加大权重，从而明确部门的工作重点。无论如何，上下级之间的持续进行的沟通是最重要的。在提取关键绩效指标的时候一定要让员工参与进来，而且要求员工做好充分准备。最好的办法是在讨论关键绩效指标的同时，讨论达成绩效指标的具体做法、可能会遇到的困难以及解决办法，帮助员工扫清思想障碍。三、权重设置要点1、与战略性目标关系密切的指标权重高；2、对公司经营关系密切的指标权重高；3、综合性强的指标权重高，如销售收入、利润率、人均总产值等；4、权重分配在同级别、同类型岗位之间应该有一致性，又兼顾每个岗位的独特性；5、每个指标的权重一般不超过30%.过高的权重容易导致责任人抓大放小，在工作中，只关注权重高的考核指标，对其他影响工作绩效的指标不加以关注，而且过高的权重会使考核的风险过于集中，销售部门经理的销售收入就是一个典型的例子，很多企业在设置该项指标的时候，经常会给予50%甚至更高的权重，这就会导致销售部经理只抓销售业绩提升，注重短期利益，而忽视企业长期发展，会过度使用品牌、对待客户使用短期行为等，于企业长远发展不利。6、每个指标权重一般不低于5%.过低的权重对考核的影响力不足，也容易导致责任人抓大放小的现象。7、权重一般取5%的整数倍，避免出现2%、3%的现象。8、权重加总为100%.这一点看似多余，实际上在具体的操作中，有些企业把权重设成120%，这显然是错误的。

终止合同协议书推荐阅读：合同终止合同协议书甲方____与乙方____原于___年___月___日签订的合字第____号________合同，现因__________________________________________使____方无法继续履行合同，经双方协商同意，该合同于___年___月____日予以终止。因终止合同给___方造成损失计____元，由___方负责赔偿。赔偿金自___年___月___日起至___年___月___日止分___次付清，特此协议。本协议由双方签字盖章，并经鉴证机关审查证明后生效。协议书一式___份，由双方各收执___份，鉴证机关收存一份，送___份。甲方：(盖章) 乙方：(盖章) 鉴证机关：(盖章) 代表人：(盖章) 代表人：(盖章) 鉴证人：(盖章) 年月日

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