员工的忠诚怎么评语，求员工工作评语

1，求员工工作评语

该同志：※善于社交(能喝)※普通员工(不太聪明)※模范员工(上班准时)※事业心强(暗地里害人)※判断能力强(手气不错)※进取向上(常请大家吃饭)※为人随和(随时可以解雇)※工作态度热忱(固执己见)※具有极佳的口才(会唬烂)※思维敏捷(能迅速找到借口)※格外出色(目前还没犯错误)※观察能力强(经常打小报告)※沟通能力强(常打电话聊天)※工作摆第一(丑得没有人约)※善于释放压力(上班打瞌睡)※眼光长远(总是一再拖延工作)※富于幽默感(能讲许多黄色笑话)※踏实忠诚(在别的地方很难找到工作)※独立作业能力强(谁也不知道他在干什么)※在复杂的工作上逻辑清晰(能把工作推给别人)

可以借鉴借鉴如果你在一家大公司工作，那么你很可能会定期接受人事部门的考评，得到一两句简短的评语，但你了解它们的意思吗？1.普通员工（不是太聪明）2.格外出色（目前还没犯错误）3.善于社交（能喝）4.观察能力强（经常打小报告）5.工作态度热忱（固执己见）6.思维敏捷（能迅速找到借口）7.进取向上（常请大家吃饭）8.复杂工作上逻辑清晰（能把工作推给别人）9.判断能力强（手气不错）10.事业心强（暗地里害人）11.为人随和（随时可以解雇）12.模范员工（上班准时）13.善于释放压力（上班打瞌睡）14.工作第一位（丑得没有人约）15.独立工作能力强（谁也不知道他在干什么）16.眼光长远（总是一再拖延工作）17.具有极佳的口才（能瞎扯）18.沟通能力强（常打电话聊天）19.踏实忠诚（在别的地方很难找到工作）20.富于幽默感（能讲许多荤笑话）

求员工工作评语

2，如何进行员工对企业忠诚度的评判

企业二字中的企字缺了下部的人字就变成止业，现实中也证明了人是影响企业发展的最活跃因素，对企业的发展至关重要。但是好多企业为了留住人才，不是从各方面为人才采取措施创造环境，以留住人心，而是表象的押住人才，这就造成了人才人在心不在的结果。这种现象在我国企业中普遍存在。因此，如何评判员工对企业有忠诚度成为不少企业急需解决的问题。为了解决这一问题，首先了解当前企业员工的主要分类，其次要确定如何合理理解忠诚度，最后，在此基础上阐明员工忠诚度的评定标准。　　1、企业员工的主要分类　　当前，企业员工主要有这么几种类型：完全丧失信心型对企业完全丧失信心，但却不离开；对企业完全丧失信心，决意凭借自身了解的信息，转投企业竞争对手或另起炉灶。徘徊观望型对企业发展丧失信心或因企业无法满足其欲望，准备到其他企业就职；一旦有机会就会离开企业。相对稳定型企业发展良好，人力资源得到充分利用，大部分员工比较或非常满意自己的发展，并努力为企业发展做贡献；在产品进入衰退期时，员工也会因为对企业有着很强的感情而和企业共同改革，度过难关。　　忠诚度是一个双向的相互关系，不光是员工对企业忠诚，企业对员工也是同样，不能仅仅站在企业或员工的单项角度来分析问题。企业欲提高员工的忠诚度，就要对员工进行引导教育，通过薪资、工作环境、培训制度、企业文化等一系列的精神和物质的满意度来提高员工的忠诚度。当然，对于因自身原因而缺乏对企业忠诚度的员工，要采取制约举措。　　3、员工忠诚度的界定　　在评价员工忠诚度时，往往存在一种表象误判，那就是以员工服务企业的时间长短作为主要判定标准。人在心不在，何以体现忠诚度？这种评价标准应受到质疑。

如何进行员工对企业忠诚度的评判

3，如何提高企业员工忠诚度

方法1：培养企业对员工的忠诚忠诚是企业与员工之间的一种双向行为，需要双方共同承担责任和义务。企业要求员工忠诚的前提是企业首先应对员工忠诚。企业可通过以下途径对员工忠诚：①树立“以人为本”的思想，设置人性化的员工行为准则，建立与员工互信的沟通机制;②因人设岗与因岗设人相结合，实现人岗匹配;③建立科学合理的绩效评价机制，给予合理薪酬;④建立共同愿景，并融入企业理念;⑤营造良好的文化环境、人际环境和组织环境;⑥帮助员工进行职业生涯的规划，提升员工的可持续发展能力;⑦建设高诚信度的领导团队;⑧正确识别员工的伪忠诚(不可否认，确实有一部分员工只是将企业当成了“养老院”。将主业变成了副业，将副业当成了主业，从而实现“进可攻，退可守”的目的)。方法2：不到万不得已，决不裁员裁员不仅会损害企业在人才市场上的信誉，更会降低员工对企业的忠诚度。无论是被裁员工还是留职员工，都会形成巨大的心理压力。被裁员工会对企业有不满情绪，留职员工会形成焦虑情绪，对于未来不能确定。如果裁员实属万不得已，裁员前和裁员后都要和员工保持充分的沟通。无论是主动裁员，还是被动裁员，都要善待被裁员工。例如，惠普的被裁员工在接到通知后，仍有3个星期的时间可以在公司内部寻找工作或是选择离开公司。离职员工将根据其供职时间长短得到4～12个月的工资补偿。此外，惠普还为被裁员工提供3个月的失业救济支持。方法3：实施基于顾客满意度的员工奖励制度奖励制度的设置，应该基于消费者满意度，而不是下级的自评分或者上级的考核，更不是同事之间象征性的评分。实施基于顾客满意度的员工奖励制度的具体做法有：①调查当前消费者，和在此之前的顾客的消费满意度，从而提高顾客满意度计量的准确性;②通过顾客投诉、顾客期望、顾客重复购买行为等方式，间接计量顾客满意度;③提供产品或服务要与企业的价值目标相结合，避免过分讨好顾客，忽视企业效益;④委托中立机构协助调查，保证顾客满意度调查客观公正;⑤高管要高度重视，形成关注顾客满意度的企业文化和制度体系;⑥加强对员工的培训，提高服务意识和质量。方法4：实施全面薪酬全面薪酬不仅要超越传统的工资+奖金+福利的狭窄薪酬观念，还包括对员工的关怀将从企业内部延伸到企业外部。全面薪酬概念不仅包括物质的，也包括精神的。如：高于行业平均水平的工资;人性化的工作环境;鼓舞人心的领导方式;不仅关心员工个人，也关心员工家属……例如，新华联(000620,股吧)集团在奖励获得各种荣誉的员工的同时，还将员工的家属邀请过来，让员工家属一同分享获奖员工的荣誉和快乐。每年春节前，公司都会向获奖家属寄送大红喜报，把员工在集团获奖的喜讯告知家属，并随信寄出一份温馨的礼品。

如何提高企业员工忠诚度

4，如何评价员工

评价组织成员是否称职，是企业的一桩大事。这件事做得好，则可以使人心一向，真正做到《孙子兵法》所云上下同欲者胜；做的不好，则易导致贤愚失位，人心离散，如《出师表》所云亲小人，远贤臣，此后汉之所以危者也。成功的秘诀在于：以事为中心来评价员工，而非传统上的以人际关系为中心。中国传统上基本上只有两类组织，国家和家庭。所以基本上也只有两类组织人，一是朝廷的臣子，二是家庭的成员。个体要做好这两类组织人，有一些基本法则：做上级的要对做下级的关心爱护，做下级的要对做上级的忠诚恭敬。也即，大家把彼此关系搞好，一团和气、不能挑刺、不要惹事，这就是合格的表现了。但是现代社会演进出了第三种组织：企业。对于生活在企业中的组织人而言，问题就出在企业这种新的组织形式上：企业是盈利性组织，而国家和家庭是非盈利性组织。衡量企业是否成功的标准和衡量国家、家庭组织是否成功的标准是不同的---衡量企业的标准是是否盈利，不盈利的企业只能死掉。而衡量国家和家庭的标准，却是是否和谐稳定，和和美美的国家和家庭才被认为是成功的。所以问题就是，国家和家庭这种组织，只要处理好内部成员之间的关系，组织就能成功。而企业即使协调好了内部成员之间的关系，仍然不一定能够成功。企业组织要确保盈利性目标的实现，必须经由企业战略的实现。而战略的实现，则依赖于每一位组织成员的高绩效表现，也即每个人做到他的分内之事，并且把事情做到最好。所以企业的成功，要看每个人是否完成他应该完成的事情，而不是看他与周围同事处理的关系。虽然好的关系可能导致事情的顺利完成，但关系并不足以保证事情的完成，它只是完成事情的众多原因中的一种。举例子说，一个不懂财务的人来做会计，即使他对所有的同事恭敬仁爱、对老板忠心耿耿，会计本身这份工作他却未必能够胜任，反而会因为不懂得核算和出报表，反而耽搁了企业通过财务审查及时发现问题、挣得更多利润的机会。而只有对事情本身的要求、强调和关注，才能确保事情的顺利完成。所以说，企业内的组织人行为的评价标准，应当以事为中心，而非以关系为中心。仍以前面的例子说，会计这个岗位，应当通过会计核算的准确性、财务报表的及时性和财务分析的有效性来考察他的工作，与同事、上级相处的关系可以作为考察要素之一，但只能占很小的比例。一般可以按两条途径分解：1、定性的职能分解：为了完成企业战略，在各个职能层面要做哪些事情，比如研发、采购、生产、销售、人财物管理等等。每项事情里又包括哪些具体的部分，比如人力资源里包括规划、招聘、任用、考核、培训、薪酬等等。2、定量的目标分解：为了完成企业战略，在前述各个职能领域，每年、季、月度分别要达成什么目标。将各项事务分解出来以后，再按照企业层级，从高层管理者到中层管理者，再到基层员工逐级分配职责和目标。经过这样的分解以后，企业的每个人便可以知道自己在企业里属于什么位置，自己要承担的职责及目标和企业整体的目标有什么关系，未来对自己评价的内容有哪些等等。当所有人对该做什么事都心里有数的时候，才会把注意力从人际关系转向自己的具体工作。其次，为分解出的各项事务制定明确的衡量标准。衡量标准应尽量量化，不能量化的也应有分级表现的描述。招聘的完成率达到多少算合格，人才流动率低于多少才算合格，生产的残次品率、销售增长率、采购延误率、成本超标率、报告/讲话稿的质量、制度执行成效，不仅要让所有人知道企业要求自己做什么事情，还需要让大家知道企业需要自己把事情做到什么程度。这一点也是以事为中心和以关系为中心两种评价方法的重大差别：前者侧重于具体事情的真实结果，而后者侧重于感觉和情面；前者可以知道一个在数件事情里每一个的表现如何，而后者只能提供整体的大概印象；前者的评判有理有据，后者的评判连自己心中都稀里糊涂。第三是依据制定的标准进行评判，并采取针对性行动。但是分解事务和制定标准仍不能确保企业成功，要真正用这些事务来安排工作、用这些标准来衡量工作、并进一步根据工作表现采取行动，企业的战略执行工作才能取得成效。可采取的针对性行动包括：1、根据对每个人在不同事务上的不同表现，判别其需要改进和应该发扬的地方，对不足的地方进行培训和指导，对好的做法予以表彰和推广；2、将工资或奖金和工作表现挂钩，而非根据传统关系导向模式下由上司的个人爱憎以及与上司之间的亲疏关系来决定这一点；3、根据工作表现，评价该员工的胜任力，从而做出正确的晋升或者其他调动决定。总之，以事为标准和以关系为标准来衡量员工，会导致完全不同的行为和结果。前者意味着员工的工作安排、薪酬、晋升、评价等问题的确定要取决于自己的工作表现，从而使员工更加努力，而后者取决于上级，从而导致员工更加关注于如何察言观色、讨好上级。在两种不同的评价员工的模式下，企业的绩效是相差迥异的。如何通过评价员工的工作来更好的指导企业组织人的行为，相信有识见的管理者，自然能做出恰当的选择。

按员工工作态度的方面

5，怎样做责任心强忠诚度高的员工

把这个企业当做是你自己的企业。将心比心的做。企业的得失就是你自己的得失。

员工忠诚度是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标，也是制约企业健康发展的一个重要因素，随着我国企业人力资源管理理念在企业日益盛行，员工忠诚度问题的重要性也日益突出。本文将员工忠诚度分为高、低两个层次，并分别提出不同的应对策略。　　培养和提高员工低层次忠诚的策略　　针对员工低层次忠诚，企业主要可以通过完善和严格员工进入、停留和离开企业的各项制度，提高员工离开企业的成本等方面，提高员工对企业的“被动性忠诚”。　　1.员工流入环节　　（1）严格挑选。企业在录用新员工的时候可以进行结构化面试，将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条。该测评工具至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事，个人职业生涯规划是什么等等。　　（2）提供真实职位预览。从员工的角度看，许多人常常对企业有不切实际的预期，这种不切实际的预期又往往是招聘者在招聘过程中的失误和误导带给员工的。对于此种现象，企业可以采用真实职位预览的方式来解决，给员工以真实的、准确的、完整的有关职位和企业的信息，从而建立和保持员工忠诚。　　真实职位预览也可以在员工进入企业之后进行。要有效利用试用期，也就是员工刚刚进入企业的最初阶段，企业和工作给员工带来“最初体验”。可以精心的安排员工最初的40个小时的工作，包括一些看来或许是无关紧要的细枝末节，给员工留下最深印象。　　（3）加强内部招聘。企业的内部招聘渠道是否通畅也是一个重要的问题。这一渠道的畅通表明企业向员工开放空缺职位的机会，是给予员工的一种资格、一种特殊权利，是稳定员工队伍的重要方法之一，这样能够使员工从长远来看待自己的职业生涯的发展。在企业有空缺职位时，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工。　　2.员工保留环节　　（1）提供有竞争力的薪酬和福利。企业工资水平差别是员工流失的重要原因。人力资本理论估计，员工辞去低工资工作的可能性比辞去高工资工作的可能性要大。薪酬的竞争力不仅表现在其绝对数上，更重要的是将薪酬和奖励与员工的真实的工作业绩联系起来，论功行赏，如加大绩效奖金在总收入中的比例。同时企业还要懂得巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。　　（2）推行内部晋升制度。晋升机会的存在，会使得员工离开企业的成本提高，这也会使其慎重地考虑其离开决策。企业可以采取年功序列制和长期认识考察制结合的方法。　　3.员工退出环节　　当员工表现出不忠诚的倾向甚至提出离职意愿时，和其进行谈话并及时采取措施，往往会收到扭转局面的作用。这会使得员工从心里感到自己被重视，从而会对自己的想法重新进行更为理性的审视。另一方面也可分析出企业影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施。　　培养和提高员工高层次忠诚的策略　　在构建员工低层次忠诚的基础上，企业还应该培养和提高员工的高层次忠诚。　　1.鼓励员工参与企业经营管理活动　　企业可以采用“劳资协议制”的方法来让员工参与企业经营管理活动。“劳资协议制”是指劳资双方就企业的经营方针和企业发展的中长期计划等问题进行协商讨论。只有劳资双方达成共识后，才能决策执行。员工的意见或建议一旦被采纳而成为企业的决策，员工自己就会积极执行，并为实现这一决策而努力奋斗。　　2.建立与员工的情感共同体　　如果能将企业和员工用“情感”绑在一起，使其同呼吸、共命运，员工的忠诚也就牢不可破。企业可以通过以下几个方面来建立与员工的情感共同体。　　（1）完善工作内容设计。在工作设计时如能考虑到工作职位的意义、丰富程度等因素，就能提高员工对职位的满足度，从而提高员工的忠诚水平。　　（2）开展员工职业生涯管理。在企业中，员工常常觉得没有发展机会而选择了离开，而职业生涯管理明确了员工在企业内的发展前景和努力方向，从而提高企业的凝聚力和向心力，使员工因自己的良好发展前景而不愿轻易离开企业。　　（3）实施人性化管理。通过对工作环境和管理手段的人性化设计，可以为员工创造既富有挑战、充满竞争，同时又和谐、舒适的工作氛围。　　第一，加强沟通。员工与管理层之间的信息交换，不同部门的员工之间的沟通与协作以及员工与顾客之间的沟通与交流是企业培养忠诚员工的一个重要环节。　　第二，灵活的安排组织架构。通过减少层级、废除各种等级化特征、破除条块分割、利用复合功能型的小团队去完成明确而富有挑战性的目标、聚焦核心业务、控制管理人员和一线工作人员的比例等方法使企业“简单，再简单”，从而留住员工。　　第三，注重情感抚慰。企业要把员工当作伙伴甚至家庭成员来关心和爱护；管理者对下属员工的赞扬和鼓励，都会使员工如沐春风；对员工家属也要多一些关心。这样做不仅员工本人会感激不尽，还会感染周围所有的人，有利于集体的团结。　　（4）培育积极的企业文化。文化的认同是员工和企业保持高度一致的最高层次。被所有成员接受和认同的企业文化和目标成为企业和员工的“共同愿景”。以共同愿景为基础的企业文化，是企业上下全体的信仰，它被全体成员分享，凝聚所有人的能量。

6，关于员工的忠诚度怎么测试评估的方法

知识型员工忠诚度的评估方法和技术测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动.一家企业选择来加以测量,评估的东西,反映出它的价值观念,为企业管理层确定了轻重缓急,同时也在塑造着员工的思维.——弗雷德里克·莱希赫尔德1.知识型员工忠诚度评估的重要性了解,评估知识型员工的忠诚度对基于忠诚管理的企业来说,既是非常必要的,也是非常有益的.知识型员工忠诚度评估对于企业有以下意义:1.1 强化控制机制知识型员工忠诚度的评估首先是企业对人力资源管理部门的一种绩效控制手段,但由于它是对知识型员工业绩表现等诸方面表现的评定与认可,评估的过程又主要由人力资源部实施,它也是该部门行使控制职能的手段与表现形式.同时,它具有激励功能,企业对培养知识型员工忠诚的重视,企业的高知识型员工忠诚度,使知识型员工特别是忠诚知识型员工体验到成就感,自豪感,从而进一步提高知识型员工整体的忠诚度.1.2 促进沟通知识型员工忠诚度的评估,通过多方面(顾客,上,下级)等考察与测评,可采用面谈,调查等渠道,这一过程了解并评估忠诚情况,也会从侧面了解一些管理上的问题,听取反映,说明和申诉,及时发现不利于培养忠诚度的问题,而后将评估结果向知识型员工反馈,并改进相关制度.这样,对知识型员工忠诚度的评估便具有促进上级与下级,知识型员工与顾客,知识型员工之间的沟通,了解彼此双方期望的作用.1.3 从侧面考察顾客忠诚度对顾客忠诚度的考察始终是企业制定发展战略过程中的重要环节,而这本身需要考虑顾客态度,行为等多个变量.根据本书第二章的论述,知识型员工忠诚度与顾客忠诚密切相关,对顾客忠诚度的培养有重要影响.对知识型员工忠诚度的科学评估,可为顾客忠诚度的评估提供一定的依据.比如,根据有关顾客忠诚度与知识型员工忠诚度的相关关系的定量结论,在计算出知识型员工流失率的同时,就可估算出老顾客的流失率,从这一侧面考察了顾客忠诚度.1.4 有利于企业确定经营策略,健康发展测量是经营的手段,测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动.一家企业选择来加以测量,评估的东西,反映出它的价值观念,为企业管理层确定了轻重缓急,同时也在塑造着知识型员工的思维.拥有长期忠诚知识型员工的企业可以获得较低的成本,其顾客群也非常大.一般说来,企业每年流失一定数量的知识型员工是正常的,而企业只要降低一定比率的知识型员工流失率,企业利润就会多倍于该比率增长.因此,从某种意义上看,低知识型员工流失率作为一种策略往往比单纯的低成本策略有效,这即为企业经营策略制定提供了参考.另外,知识型员工忠诚度高的企业拟兼并知识型员工跳槽率高的企业,这无疑需要精确的评估分析.由此可见,A省研究院要长期,健康发展,适时进行知识型员工忠诚度评估是极其必要的.1.5 知识型员工忠诚度评估与绩效评估的比较绩效评估是企业根据知识型员工的职务说明,对知识型员工的工作业绩,包括工作行为和工作效果,进行考察和评估.知识型员工忠诚度评估是企业从忠诚管理角度,对知识型员工的行为与态度(不仅仅在工作中)进行考察,评估.2.知识型员工忠诚度评估应解决的问题2.1 正视人员流动正视人员流动即应转变对人员流动的观念,流动是绝对的,别指望留住所有人.知识型员工的高流失率是忠诚度下滑的表现之一,在评估知识型员工整体的忠诚度时往往把流失率作为重要指标,由此不少企业在控制知识型员工的流动方面下了不少功夫.有不少人力资源主管把企业知识型员工的稳定作为自己追求的目标,认为人员流动就意味着管理的失败,这是对知识型员工忠诚的一种误解.因为,人员的流动应该说是一种正常的现象,而知识型员工的忠诚是相对而言的.知识型员工的相对忠诚有这样的表现:在企业任职期间,勤勤恳恳,兢兢业业,为企业的发展尽职尽责;在企业不适合自己或者是自己不适合企业而离职后,在一定的期限内能够保守企业的商业秘密,不从事有损企业利益的行为.基于这样的表现,知识型员工的流动应该是合理的正常的.换言之,如果知识型员工有这样的表现,对忠诚的培养就应视为是成功的.现实中,人们往往只强调知识型员工长期留在现有企业的表面现象,而忽略了忠诚知识型员工是必须为企业作贡献的,即忽视了"主动忠诚".于是,不少企业里存在着大量的"做一天和尚,撞一天钟",出工不出力,掐着指头过日子,按酬付劳的"忠诚"知识型员工.这种忠诚是一种无益的忠诚.由此可见,人员不流动照样难以保证忠诚.从这种意义上来说,人员流动并不一定是一件坏事.不仅如此,它还可能会促进企业人力资源的发展与更新.一些知识型员工跳槽必然给其他的知识型员工提供晋升的机会,而最后空缺的职位将会由招聘来的新知识型员工占有.这些新知识型员工又会给企业带来一些新的思维方式,使企业永远充满活力.更重要的是,一定程度上知识型员工的流入流出,还可以激活企业内部竞争机制,保持知识型员工的高士气.所以,管理者应该学会如何在知识型员工忠诚与知识型员工流动之间求得一种平衡.重要的是"要留住正确的人",如有着较强的专业技术或技能,丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,对企业的生产经营起着关键作用的核心知识型员工.而且,应该注意的是知识型员工包括核心知识型员工,并不是固定的,唯一不变的组合,随着企业环境的变化,其也会不断地变换.今天的核心知识型员工,明天也许就成为企业的累赘.因此,企业有必要根据环境变化和企业发展对部分知识型员工进行淘汰,由此带来的知识型员工流失则会有利于企业发展.2.2 给跳槽者分类给跳槽者分类,是根据知识型员工具体职业发展状况,如实评价知识型员工的忠诚问题.这方面做得最好的公司并不简单的计算知识型员工流失率,而是先对跳槽的人进行分类,然后再按类型来分析流失问题.从以下对A省研究院等几家设计单位跳槽人员的情况分析中发现,不同的进入背景,知识型员工流失率也大不相同.

7，员工忠诚度考核

对于员工忠诚度的管理，笔者以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。因此，企业有效的员工忠诚度管理应该是全程的。下面分别从员工忠诚度管理的不同时期加以分析。招聘期：员工忠诚度的筛选招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向，具体措施如下： 1、排除跳槽倾向大的求职者企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考核，如果仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。 2、注重求职者的价值观倾向员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的相关工作技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为保证员工的高忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。 3、与求职者如实沟通，保持诚信在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致员工忠诚度的降低。员工稳定期：忠诚度的培养员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向前的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工高忠诚度的重任。员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理机制等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法： 1、信息共享没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得企业信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响员工对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。 2、员工参与员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，员工就会慢慢得疏远管理层和整个企业，企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。3、团队合作员工每天上班打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要员工彼此之间的密切合作，因此，员工在团队中的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。离职潜伏期：员工忠诚度的挽救随着企业的发展和员工素质（如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以企业必须尽力采取有效措施来挽救员工，特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授认为，任何企业的员工都可以分为三类：1、企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2、企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3、企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留第1、2类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留。辞职期：员工忠诚度管理的完善如果员工挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的人员以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。离职面谈，就是指安排一个中立人（如果有实力的告诉最好请专业咨询公司的顾问来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的企业员工离职分析结果相对照，来印证分析准确性），以及离职员工对企业各方面的意见和看法，从而发现企业目前在员工忠诚度管理以及其他方面存在的缺陷，为企业今后员工忠诚度管理的完善提供依据。达到上述目的的假设前提是即将离开企业的员工会比较客观公正。通过研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。离职后：员工忠诚度的延伸员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。综上所述，企业要想做好员工忠诚度的管理贵在“全程”，同时企业员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的。因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，同步提高，才能最大程度地发挥全程管理的“威力”，从而最有效地提升企业的员工忠诚度。但是企业不要忘记，最根本的却是，企业想要拥有高忠诚的员工，企业首先必须对员工，对顾客，对社会忠诚！否则任何管理措施也是治标不治本的，一个对员工，对顾客，对社会不忠诚的企业，是不会有人会真正忠诚它的！

员工是企业的利益相关者之一,他们有时不得不做出一些决策,比如面临企业的其他利益相关者(众多的供应商或客户等等)提供的各种各样的利益诱惑时,是拒绝抑或接受?做出这些决策并不总是受到法律的制约,但其中某些决策的确有可能是假公济私或损公肥私的. 利益相关系数及其影响因素的理论分析作为企业经营运作的直接参与者，员工是企业的核心利益相关者。不同的利益相关者所追求的利益要求之间不仅有差异，而且很可能有冲突，历史上大量的工人罢工、劳资冲突就是明证。假定员工面临两个可选择方案甲和乙，必择其一（要么这样做，要么那样做；或者要么行动，要么不行动）。由甲方案转移到乙方案给员工和企业带来的利益变化是：员工⊿X，企业⊿Y（为简便起见，以下用X代替⊿X，用Y代替⊿Y），利益相关系数分别为a和b，则当aX+bY>0时，员工选择乙方案，即乙方案优于甲方案（当aX+bY<0时，员工选择甲方案，即甲方案优于乙方案；aX+bY=0时，员工选择甲乙两方案无差别）。为进一步简化分析，暂假定a>0且b>0，设k=a/b，则aX+bY>0可简化为kX+Y>0，对利益相关系数a和b的分析简化为对利益相关系数k的分析。k>1时（即a>b时）为大私小公型（此时又可分为k>10，2≤k≤10和1<2三种情况），k=1时（即a=b时）为公私平衡型，0<1时（即a

想知道他们人品怎么样，就要找种方法试试他们``而且是老板的亲朋好友，就更要掌握技巧`` 忠心度：找些对公司的不足，和别人的优势相比```看他怎样选择`` 工作能力：那种有挑战性的工作让他们去做``新而都知道他们忠诚与否``

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