胜任力怎么评价，职业胜任力测评怎么写

本文目录一览

1，职业胜任力测评怎么写
2，如何进行关键人才胜任力的评估
3，医生岗位胜任力要怎么评估
4，分析小学教师胜任力应该从哪些方面分析
5，如何做胜任力测评
6，职业胜任力测评是什么
7，我对公司的业绩胜任能力怎么写

1，职业胜任力测评怎么写

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职业胜任力测评怎么写

2，如何进行关键人才胜任力的评估

目前素质模型都是针对岗位的，是由当前岗位优秀员工素质特征加未来战略发展和企业文化的要求，经过调研分析而得到素质评估，再经过分析较验，而得到的，一个好的素质模型对企业后期的招聘，培育，人才梯队建设等都有不可代替的作用。目前企业在胜任力模型方面做得多的就是中高层以上和关键岗位的胜任力模型。

如何进行关键人才胜任力的评估

3，医生岗位胜任力要怎么评估

标准很多。我个人觉得可以试一试医爱临床医学人才培训管理系统，里面借鉴了加拿大皇家内科及外科医师学会的培训标准。加拿大皇家内科及外科医师学会的培训标准在国外使用80多年了，挺权威的；再加上这个评估系统还邀请国内各个学科的权威人士对这一标准进行了本土化，比较客观精准。

RCPSC是从医学知识、临床技能、沟通能力、团队写作能力、健康倡导能力、科研能力、管理能力、职业精神这8个方面进行评估的。可以参考下。

医生岗位胜任力要怎么评估

4，分析小学教师胜任力应该从哪些方面分析

首先是有爱心，才能从心里接受学生。其次要有耐心，对每一个问题都能详细解答，对理解能力差的学生要不厌其烦的反复讲解。再次是专业性，虽然小学教师传授的知识很简单，但是没有专业性是无法让刚接触到知识的孩子理解的，这也是许多家长在家不知道怎么跟孩子讲的原因，会做不会讲，孩子就不理解，所以专业性也是不可缺的。从现在的教材灵活度上来看，小学教师也要具备相当的知识面，才能顺应孩子的成长，所以一个小学教师不是旁人看着的那么简单。

知识、耐力、性格

你好！爱心耐心能力专业如有疑问，请追问。

5，如何做胜任力测评

岗位胜任能力测评是一件很复杂的事情。1、必须建立岗位胜任能力模型，针对不同的岗位建立胜任能力要求模型2、对岗位胜任能力模型进行量化，比如：计算机能力要求到什么程度、外语能力要求到什么程度、项目管理能力、沟通能力、管理协调能力等等，设定各部分的参照标准和权重。3、针对不同的能力要求开发测评题库，或选择外部权威的测评题库。4、组织实施测评考试。5、提供测评分析报告。现在市面上很多测评服务机构基本只是心理测评，严重缺少专业知识和能力测评，而这部分才是岗位胜任力测评的重中之重。如果想了解更多，可以给和我具体沟通。

做胜任力测评方法如下：（1）胜任力模型构建技术20世纪70年代由管理学家所发明，通过对企业中不同绩效水平的员工进行BEI访谈（行为事件访谈），并对结果进行主题分析和专家讨论等方式，形成岗位的特定用人要求。（2）心理测量学技术包括题目的编写、数据分析、信效度验证的一系列心理测量学操作，这一系列操作的最核心目的是保证测试内容的专业化和准确性。最终保证测试结果能够全面、真实、客观地反映应聘者特点，为企业提供可靠依据。（3）Saas理念和IT开发技术①Saas模式的服务技术：它采用多租赁架构，通过租用的模式对各企业用户进行权限设置和管理。②基于组件的多层结构设计：系统采用了多层结构，将系统分成：数据层、支撑层和表现层等多个层次。各功能模块均基于组件技术开发，接口明确清晰，可以根据不同的应用场景对系统进行灵活的配置和部署。③云计算技术：实现海量数据的快速运算与分析。④动态常模技术：在使用过程中采用了动态常模技术，使得每一个应聘者的测评数据经过基本的统计学筛选，自动进入人才测评系统数据库，并结合之前数据形成动态的常模，以作为后续受测者的分数比对依据。从统计学的角度来说，常模数据的代表性和广泛性是非常重要的。⑤随机抽题技术：对能力方面的考察采用了随机抽题的技术，每次生成试卷时都从庞大的题库中抽取出部分题目，这些题目的难度和区分度都有相应的指标进行很好地控制，在保证效果的同时有效地降低了题目泄露的风险。

6，职业胜任力测评是什么

职业胜任力测评是根据这个职业的能力要求对应聘者的能力进行测评，看能否胜任这个职位的要求。　　一般包括职业相关的专业知识和能力测评、通用能力测评（语言、理解、言语、逻辑等）、职业倾向性测评等。　　其核心就是人岗匹配。　　参见如下：　　“人岗”如何匹配　　实现人岗匹配的途径是什么？我们在实践过程中分为三个步骤：首先是清晰界定和描述岗位职责；其次是定义胜任能力标准；最后是寻找可行有效的评价方法。　　清晰界定和岗位描述。基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性文件。2004年，我们组织项目小组对广东石油14条专业线256个岗位按照部门价值链和岗位价值链分别进行了横向和纵向梳理，将岗位的存在价值逆推，客观简要地描述了各个岗位的关键职责，为进一步分析岗位胜任力打下了良好的基础。　　定义胜任能力标准。所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。广东石油在2005年组织项目小组与数十名在岗绩效优秀的地市分公司中层干部进行行为事件的访谈（BEI），通过对成功和失败案例的比较研究来归纳出市公司中层管理岗位必须具备的胜任能力特征。之后经过广泛验证、反馈与调整，建立起了切合广东石油实际的地市分公司中层管理岗位通用胜任能力模型，分别确定了中层正职和副职必须具备的前8项能力特征作为测评要素，确保了能力测评具有统一的评价标准。　　寻求有效评价方法。胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，题目往往是“如果我担任××岗位工作会如何如何”。但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，上来后业绩不行；另一类人是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况，很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力，竞聘结果当然缺乏说服力。针对这一问题，广东石油在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据中层干部岗位胜任力模型要求的8个能力维度，在竞岗中使用了无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，我们用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现了对人较为准确的评价。

hrm人士职业胜任力水平测评编辑人力资源从业人士胜任力（kci-hr）—key competence indicator---human resources: 是指hr从业人士目前的总体“能力水平”包括：专业能力、专业知识、hr实施技能和经验、个人hr特质和管理水平。此测试旨在测评hr从业人士目前的职业能力水平、工资水平及下一职业目标和方向；及应采取何种行动以加快职业目标的实现和增强自身的职业竞争力！请选择下列与你目前工作状况和结果最吻合的描述（每题最高分5分，分0，1，2，3，4，5分五个等级），并给予分数：工作内容实际从事/指导部属进行相关工作1．员工档案管理员工入职/离职安排吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底2．安排员工的入职训练和员工的外训工作吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底3．根据公司的职位空缺进行招聘吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底4．员工薪酬管理，老板非常满意吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底5．员工绩效评估吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底6．每天我有40%以上的时间在与主管级以上职位管理人员沟通和协调吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底7．员工满意度管理吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底8．员工福利管理吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底9．通过我建立的绩效管理制度公司的员工很满意吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底10．员工对公司的报酬感到公平，有激励性吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底11．我草拟的制度/系统95%以上被实施吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底12．部门经常性向你追讨人手吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底13．每次公司高层会议我都有份出席和发言吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底14．每个部门经理与我都相处得很好吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底15．业务部门和生产部门对我非常信任，他们经常向我请教吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底16．老板经常与我探讨公司的人力资源策略，并会听取和实施我的建议吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底17．我已经制定了公司3年的人力计划，并得到了老板和部门经理的支持（包括财务方面的），现正在实施吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底18．我的英文读、写说流利，4个月内我会被升职吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底19．我非常熟悉人力资源管理13个体系的运作，并正在有效地实施吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底20．我已制定与公司发展战略相匹配的5年人力资源发展战略，并正在有效地实施吻合情度底 0分 1分 2分 3分 4分 5 分吻合情度底答案分析（仅供参考）：人力资源从业人士职业发展的四个价段：职业发展阶段得分市场工资水平通常要再达到下一职业能力阶段所需的时间入门阶段 50分以下￥2000元/月左右 2年左右服务阶段 51——75分￥4000元/月左右 2-5年专业阶段 76分—88分￥8000元/月左右 2-3年业务伙伴阶段 89分——95分￥15000元/月左右 5年左右战略伙伴阶段 96分以上￥25000元/月左右 5年左右

7，我对公司的业绩胜任能力怎么写

能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。1、企业战略决定　　1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。2、导出的能力素质模型　　2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。3、针对各个岗位　　3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。4、明确的指导　　4、能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。5、制定薪酬及激励机制　　5、在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。编辑本段七、能力素质模型举例　　国外在能力素质模型的设计上已经非常成熟，目前不少咨询公司也有国际知名企业的素质模型以及素质辞典，但不论是现在流行的18项或27项能力素质库，都不一定适合其他企业。现在中国很多企业在进行能力素质模型的设计，设计的过程和搭建的结构也不尽相同。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工的整体素质水平、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型。切不可照搬他人做法。　　能力素质模型例：目前流行的通用素质定义与分级（选取四项作为说明）：1．服务精神　　1．服务精神（CSO）：　　即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？）　　计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级主要针对对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。　　这种人：　　1)有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。　　2)保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。　　3)亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。　　4)为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。　　5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。　　6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。2．培养人才　　2．培养人才（DEV）：　　在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？）　　计算分析时需切记：培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。　　这种人：　　1)对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。 2)提供如何做的指示：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。　　3)解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。　　4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。　　5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。3．监控能力　　3．监控能力（DIR）：　　即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？）　　这种人：　　1)需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。　　2)确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。　　3)要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。　　4)保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。　　5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。4．影响能力　　4．影响能力（IMP）：　　即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？）　　计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。　　这种人：　　1)陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。　　2)采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。　　3)采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。　　4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。　　5)运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。运用专家或第三方施加影响。　　6)运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。编辑本段八、能力素质模型的作用

能力就是你的对教务处秘书工作的信心突出业绩及胜任岗位的自我评价就是你的经验和对这项工作的了解有多少，具体的有关问题你可以到百度查查看

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